本文重點：

一、市場格局現(xiàn)象

二、市場格局形成規(guī)律

三、市場格局形成驅(qū)動因素

一．市場格局現(xiàn)象

1、影響市場格局的三大因素：國家政策、行業(yè)屬性和市場供需關(guān)系。

其中國家政策、行業(yè)屬性決定的市場格局往往具有相對的長期穩(wěn)定性，也非市場因素可改變。所以，不在此次觀察范圍內(nèi)。

1、市場供需關(guān)系決定的市場格局現(xiàn)象。

（1）一家獨大格局

一家獨大格局往往是由贏家通吃原則決定的。

贏家通吃，指市場競爭的最后勝利者獲得所有的或絕大部分的市場份額，而失敗者往往被淘汰出市場而無法生存。贏家獲取全部，敗者一無所有。

形成“贏家通吃”的原因就是信息產(chǎn)品存在“鎖定”效應(yīng)。由于信息處理與傳播網(wǎng)絡(luò)日新月異，那些占據(jù)高位的才智之士握有的籌碼日益增長，留給他人的利益空間相對的也就愈來愈小。“贏家通吃”已經(jīng)滲透到經(jīng)濟社會里其他眾多層面上。

一家獨大案例

社交 = 騰訊

微信擁有11.32億月活用戶，所有中國互聯(lián)網(wǎng)公民都是騰訊的用戶。到目前為止，騰訊是中國市場唯一一家實現(xiàn)C端用戶全面滲透的公司。3.8億用戶在玩騰訊手游，5.43億用戶使用騰訊視頻看劇集，6.6億用戶使用騰訊音樂聽歌，騰訊是泛娛樂領(lǐng)域的絕對龍頭。騰訊新聞?chuàng)碛薪?億月活用戶，同時考慮微信訂閱號等內(nèi)容矩陣，一半以上（6億+）的中國網(wǎng)民通過騰訊獲取新聞信息，騰訊在資訊領(lǐng)域的地位無可撼動。

電商=阿里

阿里巴巴（2020年4-6月）季度營收1538億元，同比增長34%，比市場預(yù)期1481億，超出大約57億元。歸屬于阿里巴巴普通股股東的凈利潤為476億，同比增長124%，凈利潤同比增加較多，是投資的公司股票升值，當(dāng)季，利息收入和投資凈收益為221億元。而去年同期股票下跌而產(chǎn)生損失，2019年同期僅有不到2億元，此項凈增加大約220億元。

阿里收入主要分為四大塊：核心電商、云計算、數(shù)字媒體以及娛樂、創(chuàng)新業(yè)務(wù)以及其他。其中核心電商收入為1333億元，同比去年同期995億元增長34%；云計算收入為123億元，同比去年78億元增長58%；媒體和娛樂收入為70億元，同比去年64億元，同比去年增長9.4%；創(chuàng)新業(yè)務(wù)10.94億元，同比去年11.67億元，也是唯一出現(xiàn)衰退的業(yè)務(wù)。（備注：2020年8月30日之前數(shù)據(jù)）

（2）雙寡頭格局

雙寡頭格局的特點

雙寡頭壟斷的行業(yè)，寡頭中的任何一個，單拎出來都具備領(lǐng)先市場的強大實力，都具備不會輕易被擊倒的穩(wěn)定能力。所以，聰明的人都不會以擊倒對方作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，這就在很大程度上避免了價格戰(zhàn)的發(fā)生。不打無理性的價格戰(zhàn)，是行業(yè)正常發(fā)展的前提條件。

企業(yè)處在一個有序競爭的行業(yè)中，才能發(fā)展得最好最快，才能大展雄圖，將企業(yè)的潛力充分發(fā)揮出來。歷史資料證明，大部分行業(yè)，只有雙寡頭壟斷的行業(yè)，是最有機會構(gòu)成有序競爭的行業(yè)。

雙寡頭格局的行業(yè)案例

空調(diào)行業(yè)雙寡頭格局：格力、美的

移動支付領(lǐng)域雙寡頭格局：微信、支付寶

廚房電器行業(yè)雙寡頭格局：老板、方太

牛奶行業(yè)雙寡頭格局：伊利、蒙牛

（3）三足鼎立格局

三足鼎立格局的特點

也稱作6-3-1市場格局，是一種階段性的穩(wěn)定性格局，這就是典型的三姬分金，即在一個市場中，存在實力最強的A，相對較強的B和較弱的C，三者相互博弈，既需要共同抵御外來侵入者，又需要保持現(xiàn)有的平衡關(guān)系，因為一旦A想做大，B和C就會聯(lián)手打壓，而A無論是拉攏B還是C， 都很難湊效，C是間于齊楚，既要隨時防御A的進攻，又要提防B的的崛起，在這樣一個動態(tài)競爭中保持平衡。

三足鼎立格局行業(yè)案例

中國零售行業(yè)：天貓、京東、拼多多三足鼎立

中國零售行業(yè)企業(yè)競爭格局分析：天貓、京東、拼多多三足鼎立。從企業(yè)角度來看，天貓在2019年度以26120億元的銷售規(guī)模達到全國第一，占比30.35%。其次是京東，實現(xiàn)了20854億元的銷售規(guī)模，占比24.23%;再者是拼多多，實現(xiàn)了10066億元的銷售規(guī)模，占比11.70%。

高端智能手機市場三足鼎立：三星、蘋果、華為

2019年能量飲料市場三足鼎立：紅牛、東鵬特飲、樂虎

（4）多強并立格局

多強并立格局的特點

多強并立格局是壟斷競爭的現(xiàn)象呈現(xiàn)。這個市場的主要表現(xiàn)為：

1）市場中存在著較多數(shù)目的廠商，彼此之間存在著較為激烈的競爭。在這種市場中，既存在著激烈的競爭，又具有壟斷的因素。

2）廠商所生產(chǎn)的產(chǎn)品是有差別的，或稱“異質(zhì)商品”。因為產(chǎn)品的差異造成了無窮多的獨特的產(chǎn)品市場，企業(yè)在其獨具的市場中具有控制能力，形成對各個獨特產(chǎn)品市場的壟斷。

多強并立格局行業(yè)案例

涂料行業(yè)多強并立格局

中國數(shù)控機床行業(yè)多強并立格局

（5）一強多弱格局

一強多弱行業(yè)格局的特點

分散市場往往會出現(xiàn)一強多弱的格局。分散市場往往有許多原因，市場變得支離破碎。比如：各種市場需求和需求，產(chǎn)品創(chuàng)新水平低，沒有規(guī)模經(jīng)濟，市場競爭激烈以及產(chǎn)品定制很高等。

零散的市場導(dǎo)致較小的客戶群，這使得企業(yè)更容易更有效地瞄準(zhǔn)最終消費者。由于市場規(guī)模小且缺乏大型企業(yè)，企業(yè)的營銷費用在分散的市場中自動減少。營銷主要集中在本地客戶，因此廣告費用明顯少于全國廣告。由于這種市場中的客戶愿意毫不猶豫地嘗試新的實體，因此分散的市場也允許口碑宣傳。企業(yè)可以將營銷活動定位于較小但更相關(guān)的受眾，而不是將營銷資源浪費在大量受眾上。這有助于他們獲得高轉(zhuǎn)化率。

在這個過程中，如果有一家企業(yè)存在一款爆款產(chǎn)品，可以滿足大眾市場需求，那么就會反向取得規(guī)模優(yōu)勢，從而整個市場出現(xiàn)一強多弱格局。

5.2）一強多弱行業(yè)格局案例

醬菜行業(yè)一強多弱格局

2018年在主要腌菜品牌中烏江榨菜的占有率達到40%。隨著消費市場升級，腌菜行業(yè)集中度在逐年穩(wěn)步提升，目前成規(guī)模化的醬腌菜企業(yè)大部分均以生產(chǎn)榨菜為主營業(yè)務(wù)。榨菜行業(yè)特別注重對于上游原材料的控制，先發(fā)型企業(yè)完成布局后形成原料采購的高壁壘，后進入的玩家難以控制產(chǎn)業(yè)鏈源頭；此外頭部企業(yè)賬面現(xiàn)金充裕，集中采購時可及時付現(xiàn)，對上游的吸引力和議價權(quán)較強，因此大品牌規(guī)模優(yōu)勢愈發(fā)明顯，形成馬太效應(yīng)。

辣椒醬行業(yè)一強多弱格局

目前，老干媽品牌辣椒醬也最受消費者得喜愛，其占據(jù)著我國辣椒醬市場約五分之一的市場份額。其次分別為李錦記和辣妹子，兩者占比相差不大，市場占比分別為9.7%和9.2%。

（6）多弱并立格局

多弱并立格局的特點

 多弱并立格局就是“小、散、亂”市場的真實寫照。行業(yè)發(fā)展處于初級階段、產(chǎn)業(yè)鏈過長、產(chǎn)品創(chuàng)新難度過高、產(chǎn)業(yè)難以產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢等等，往往造成“小、散、亂”市場。

多弱并立行業(yè)格局案例

我國醫(yī)藥行業(yè)多弱并立格局

我國垃圾發(fā)電行業(yè)多弱并立格局

二．市場格局形成規(guī)律

1、從宏觀的、動態(tài)的、歷史的發(fā)展格局來看，1980年以前行業(yè)因素更重，1980年以后，企業(yè)的因素，特別是龍頭企業(yè)的格局更重。

1980以前行業(yè)因素更重要：在過去很多年中，行業(yè)周期因素曾經(jīng)是影響行業(yè)集中度提升的重要原因，如鋼鐵行業(yè)受到需求下降的影響、銀行業(yè)受到監(jiān)管放松等行業(yè)環(huán)境的影響。

1990以后龍頭公司優(yōu)勢更重要：但最近三十年以來，越來越多的案例正在證明：管理能力才是龍頭勝出的首要要素，但同時也是公司失敗的核心風(fēng)險。

1、從微觀的視角觀察來看，技術(shù)的迭代能力以及企業(yè)的管理能力對行業(yè)的格局影響更重。

（1）以手機行業(yè)為例，技術(shù)迭代對原有市場格局的影響往往是顛覆性的。

（2）以牛奶行業(yè)為例，雙寡頭往往在相互競爭與學(xué)習(xí)中成就彼此

三．市場格局形成的驅(qū)動因素

（1）供需角度看行業(yè)的集中度

從供需角度來講：行業(yè)的集中度，受三個方面的影響：①集中需求的難易程度，②集中供給的難易程度，③集中履約的難易程度。當(dāng)需求、供給、履約都很容易被集中時，行業(yè)的集中度就會很高。

（2）需求端的集中與發(fā)散

A、越基礎(chǔ)的需求越容易集中，因為它們很收斂；越高級的需求越發(fā)散越難集中。比如主課教育就很收斂，圍繞語數(shù)外不斷深化，而課外興趣就很發(fā)散，琴棋書畫數(shù)不勝數(shù)。再比如，礦泉水的需求就很收斂，而口味飲料的需求就很發(fā)散。

B、 內(nèi)在價值的需求容易集中，外在價值的需求容易發(fā)散。比如功能型服裝的需求就很收斂（優(yōu)衣庫），而彰顯型服裝的需求就很發(fā)散。再比如，男生對發(fā)型的需求就很收斂，女生對發(fā)型的需求就很發(fā)散。

（3）供給端的集中與發(fā)散

A. 進入門檻低的供給難集中，因為新供給者將不斷涌現(xiàn)。比如咖啡店，比如健身工作室。沒有規(guī)模經(jīng)濟的供給難集中，從業(yè)者擴大規(guī)模或合并的動力不足。比如設(shè)計師事務(wù)所。

B.擴張摩擦力大的供給難集中，因為領(lǐng)先者的擴張速度上不來，給占山為王者留下的發(fā)展窗口期就長，增加了合并的博弈難度。拿餐飲來說，調(diào)味品可能就比餐館的行業(yè)集中度要高。調(diào)味品，不但需求比餐館收斂，而且C.在工業(yè)化之下，供給也更加容易集中：1）進入門檻比餐館高；2）規(guī)模經(jīng)濟比餐館明顯；3）擴張摩擦力比餐館小。

（4)履約難易的集中與發(fā)散

A. 虛擬產(chǎn)品比實體產(chǎn)品，履約容易集中。比如視頻網(wǎng)站，無論用戶身在何方，都集中到一個網(wǎng)址下履約。

B. 實物比服務(wù)，履約容易集中。比如買藥對比看病。

C. 到家比到店，履約容易集中，因為物流擴大了履約可覆蓋的半徑。比如外賣對比堂食。

（圖片來自于互聯(lián)網(wǎng)，侵刪）