運營配稱，其實就是企業的一組長期經營活動，目的只有一個，實現品牌定位，建立認知優勢。

通常在品牌定位確立后，各個運營要素就有了基準。品牌信息、產品、價格、渠道、傳播等都要圍繞定位展開，從而將“邏輯可能性”轉化為“現實可能性”。

戰略配稱需要遵循三大原則：

1.簡單一致的聚焦威力

保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性，使企業每一項活動都指向明確的同一方向，發揮應有作用。一致性確保了各項活動的競爭優勢能不斷積累，而不會減弱或自行消失，從而形成累加效應；同時，一致性使得戰略方向更容易向客戶、員工和股東溝通與傳播，并且激勵企業上下一心來執行、改善、創新。

2.環環相扣的相互加強

企業在經營過程中會分解出成千上萬個動作，而每一個動作又會有很多子動作，通過品牌定位，可以統合這些動作，使每一項運營活動通過定位連結在一起，各項活動之間得以相互加強，環環相扣，超出其單項活動本身的應有作用。而各項活動之間的一旦得以相互加強，就會使企業所有活動沒有多余動作，整體上創造出最大價值。其中關鍵的運營活動是直取心智的“品牌信任狀”。 一經在特定定位下達至投入的最優化戰略配稱，企業表現在運營效益上也是無可匹敵的。

3.不可復制的競爭優勢

以定位為核心建立戰略配稱，難以被整體復制，成為企業獨具的可持續競爭優勢。更重要的是戰略確保了企業在顧客心智中創建并推動認知優勢，使得跟進者必須在時間這一變量維度上始終處于劣勢，隨著時間推移，率先建立品牌定位的企業，更有機會在廣譜消費人群中搶占這一位置，而跟隨者永遠處于不利位置，從而讓對手不愿競爭或不敢競爭，失去競爭能力。

以西南航空為例，因為定位為單一經濟艙短線飛行的定位，依靠發展短程航空，西南航空公司在20世紀70年代雖然發展緩慢，但仍在航空業中站穩了腳跟。20世紀70年代，公司只將精力集中于德克薩斯州之內的短途航運。公司的運營成本遠遠低于其他大型航空公司，因此公司的票價大大低于市場平均價格，吸引了大批乘客。盡管大型航空公司對西南航空公司進行了反擊，但是，由于背水一戰的西南航空公司絞盡腦汁地壓縮公司成本，最后，在這場猴子與大象的戰爭中，西南航空公司不僅打贏了這場由它挑起的價格戰，而且使其運營成本低于任何一家大型航空公司。

進入20世紀80年代，公司開始以德克薩斯州為基地向外擴張，它先開通了與德州鄰近的4個州的短途航班，而后又在這4個州的基礎上開通了新航班。不論如何拓展業務范圍，西南航空公司都堅守兩條原則: 短航線、低價格。80年代是西南航空公司大發展的時期，其客運量每年增長300%，但它的每英里運營成本卻在降低。到1989年12月，西南航空公司的每英里運營成本不足10美分，比美國航空工業的平均水平低了近5美分。再比如，1987年西南航空公司在休斯敦--達拉斯的航線.上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。

西南航空公司在選擇短途航線為發展戰略之后，低成本、低價格就是公司獲得競爭優勢的主要策略。到20世紀90年代，西南航空公司的成本仍是最低的。以1991年第一季度為例，西南航空公司每座英里的運營成本比美國西北航空公司低15%，比三三角洲公司低29%，比聯合航空公司低32%，比美國航空公司低39%。在機型上，西南航空公司全部采用節省燃油的737型，這不僅節省了油錢，而且使公司在人員培訓、維修保養、零部件購買上只執行一個標準，大大節省了培訓費和維修費。而且，在員工的努力下，西南航空公司創下了世界航空史上最短的航班運轉時間: 別的競爭對手需用一個小時才能完成乘客登機、離機及機艙清理!，工作，西南航空公司只需15分鐘！西南航空公司還把紙質的登機卡改為塑料的，可以反復使用，這樣也降低了成本。

與其他大型航空公司相比，西南航空公司在許多地方“偷工減料”了: 它沒有計算機聯網的機票預定系統，也不負責將乘客托運的行李轉機。它的航班上只提供花生米和飲料。不提供用餐服條。這種做法對王長途航空來說是無法令乘客接受的。可這正是西南航空公司的精明之處，乘客不會因此而抱怨，實力雄厚的大公司又無法在此施展。一位大航空公司的高層經理說:“西南航空公司就像一只地板縫里的蟑螂，你無法踩死它。”西南航空公司以咄咄逼人的氣勢擴張著它的市場。在西南航空公司的低價壓力下，一些航空公司不得不調整航線。

在運營配稱的構建中，一般有兩種規劃視角，一種是從企業經營的資源配置角度展開，可借用科特勒營銷4P理論，從產品、價格、渠道、傳播做體系化的部署，另一種是圍繞定位對業務進行取舍，從目標消費者心智的差異化價值感知開始取舍，物理市場跟上節奏。兩種規劃視角是根據企業與消費者的接觸密度而定。