品類是隱藏在品牌背后的關鍵力量，消費者“以品類來思考，以品牌來表達”。——艾.里斯《品牌的起源》

品類是企業打造品牌過程繞不開的一個話題。如何定義品類？有兩個視角供企業參考，一種是行業分類視角，如家電行業、3C行業；一種是顧客視角，例如空調、電腦、手機、電腦。而從營銷角度出發，顧客視角的品類定義更值得企業關注。

研究發現：市場主要有兩大品類，一類是強勢品類如手機、電腦等；一類是弱勢品類如毛巾、雨傘、拖把等。強勢品類在市場的關注較高，如來自顧客、企業、投資機構等。弱勢品類市場關注度較低，部分類別需求小眾，部分品類需求強、品牌弱，品牌影響力有限。
這里重點分析弱勢品類下的弱勢品牌成為強勢品牌的突圍之道。

1、弱勢品類4大特征

在分析弱勢品類品牌打造之前，有必要了解弱勢品類的主要特征。這里重點提及4大特征。
1.1 弱需求-需求相對小眾
比較典型的品類包括駝奶粉、次氯酸，這類產品目標顧客相對小眾，品類尚處于初步發展階段、僅有部分顧客有消費習慣。大部分顧客對這類產品的需求較少，沒有強烈的購買需求，真正主動搜索、購買的顧客極少。
對大部分顧客來說，這類產品相對陌生。以次氯酸品類為例，京東搜索“次氯酸”，排名靠前的企業評價數僅超過1萬。與動輒20萬+、50萬+的酒精類產品相比，次氯酸相對小眾。

1.2 弱認知-產品相對普通

與高價小眾類產品不同的是，這類產品極相對普通。市場需求極大，但品牌認知較弱，大部分企業只是在做產品，真正出圈的品牌極少。這類產品有很多，如毛巾、雨傘、拖把、棉簽等。大部分顧客在購買這類產品時，決策類型多為輕決策、偏感性、顧客決策時間較短。如何發力產品、通過設計呈現產品差異化，成為產品能否被顧客優先購買的關鍵。如下圖所示的”全自動雨傘“、”防風抗風，一甩即干“。

1.3 參與者多為中小企業

調研發現：弱勢品類參與者企業類型多位中小企業、地方企業。同強勢品類相對更大的市場想象空間不同，弱勢品類市場空間相對較少，大企業較少涉足。強勢企業不多，行業缺乏標準。以次氯酸品類為例，京東搜索關鍵詞，很難看到全國化品牌，大部分為新興企業如成立于2020年的中安衛、醫療器械類企業如阿巴喬、益生20。

品類發展階段角度看，這類企業普遍處在發展初期。一方面大部分產品并不完善；另一方面隨著消費持續升級，新進企業通過提供更好、更有差異化的產品快速搶占市場。例如京東京造上線口罩、雨傘、毛巾等產品。

1.4 顧客指名購買品牌較少
在弱勢品類成為強勢品類之前，真正“指名購買”特定品牌的顧客占比極少，大部分顧客多是”比品購買“，通過比較不同的產品選擇更適合的一款。
以駝奶粉為例，天貓搜索“駝奶粉”會發現，大部分企業都在突出”新疆真駝奶“。品類發展初期（弱勢階段），真假駝奶對已有認知的顧客相對有效。而潛在顧客更需要了解為什么選駝奶。品類快速發展階段，大部分顧客將會傾向選擇更好、更適合的駝奶。

次氯酸品類同樣如此。上海新冠疫情期間，誰能快速提供次氯酸產品，誰的品牌將會被優先選擇。大部分顧客在次氯酸消費方面并無清晰的品牌傾向。

歐賽斯認為：一方面絕大多數弱勢品類缺乏強勢品牌、引領品牌；一方面消費持續升級當下，顧客對某些產品的需求將會由”擁有轉向更優“；另一方面隨著產業升級，大部分品類的產品品質都需要進一步升級。而這當中，無疑存在巨大發展機會。
2、市場突圍底層邏輯
對弱需求品類而言，要想獲得更多增量顧客，需要提煉品類的獨特價值，借勢高勢能品類認知對接更多潛在顧客需求。換句話說，企業需要站在品類的角度思考怎么觸達轉化更多潛在顧客、怎么在每一個顧客觸點放大品類價值。
以駝奶為例，真假駝奶只是針對對駝奶有一定認知的顧客，而潛在增量顧客需要一個購買駝奶的理由（為什么替代牛奶或者羊奶）。同樣對次氯酸企業來說，為什么選擇次氯酸、次氯酸品類和酒精、84消毒液的區別。
對強需求的弱勢品類來說，需要搶先競爭對手、定義行業標準、找到品類關鍵價值、用品牌私有化品類價值。通過符號化價值、以凸顯品牌的方式放大品類，高效對接顧客對優質產品的需求。

3、具體案例分析

這里以歐賽斯服務的潔玉毛巾為例具體展開。
3.1 搶占品類關鍵價值
毛巾品類目前賣得較好的價格基本在10元到15元之間。產品本身關注度較低，產品極其同質、產品品質參差不齊，一般很難賣高價。
行業缺乏好毛巾定義標準的當下，潔玉作為行業品牌型毛巾企業，有必要率先定義好毛巾標準，一方面搶占品類制高點、行業話語權，另一方面凸顯品牌地位、強化潛在顧客購買信心。
基于針對潛在顧客的深度調研，歐賽斯發現顧客在購買毛巾時普遍關注：好材質、吸水性強、柔軟、安全、不掉毛、對皮膚友好。歐賽斯協助潔玉建立”6A好毛巾“毛巾標準，具體包括A 級臻材、A 級致密、A 級安全、A 級親膚、A 級柔軟、A 級瞬吸。

對弱需求的品類來說，企業不能只是強調品牌如何不同，而是首先放大品類價值。

3.2 建立品牌差異化定位
毛巾作為強需求、弱品牌品類，除綁定品類核心價值，潔玉仍需明確品牌自身的差異化。潔玉背后的孚日集團是中國第一家整體上市的家紡企業，產品出口三十年，出口占有率全國第一，設計師團隊多次獲得國際大獎。基于毛巾行業、主要對手、顧客以及企業自身資源稟賦，歐賽斯建議潔玉將全球熱銷優勢轉化為國內市場拓展的背書，最終將“暢銷全球的好毛巾專家”作為品牌的戰略定位。

3.3 戰略的符號化表達

如何通過視覺符號綁定品類核心價值”6A好毛巾”、傳達潔玉的毛巾專家定位。顧客注意力有限的當下，品牌需要極簡品牌傳播信息。為此，歐賽斯為客戶找到關鍵話語”潔玉 6A 好毛巾，暢銷全球 30 年”，率先搶占品類核心價值6A 好毛巾，以此為中心指導品牌后續所有傳播內容。

一線宣傳內容呈現

3.4 終端生動化陳列-提高靜銷力

一線調研發現，大部分顧客在購買毛巾時會“看一看外觀、摸一摸材手感、比一比價格”。如何在終端圍繞顧客關注點設計終端陳列、讓產品本身贏得更多顧客的選擇。

具體落地方面，歐賽斯為客戶梳理六大原則，包括：

1、突出品牌主體、品牌的差異化價值點；

2、精心打造黃金視區，方便顧客體驗、選擇產品；

3、陳列突出產品層次、品牌品質感；

4、通過組合顏色、位置、面積、陳列，打造潔玉的節奏感，給顧客營造差異化視覺體驗，觸達更多潛在顧客；
5、通過適度增加產品陳列數量，強化商品展示的飽滿度和可見度，在終端建立視覺優勢；

6、通過提供適當的工具輔助陳列，方便無論顧客什么時候體驗產品，確保陳列的整齊和相對統一，強化品牌品質感。
終端動銷方面，歐賽斯協助潔玉建立4個標準，包括保底陳列5件套、基礎陳列11件套、標準陳列23招、黃金陳列29招，確保企業根據終端店面類型選擇適合的陳列方式。
3.5 強化品牌營銷傳播

以往，潔玉重視生產、產品品質遠大于品牌宣傳。歐賽斯認為：消費升級的當下，需要盡可能借助宣傳放大自身的品質信息，滿足更多顧客高品質的毛巾需求。這點適合大部分弱勢品類品牌。

歐賽斯建議結合企業的自身資源稟賦，持續放大品牌專家定位，以專業贏得顧客選擇信心。具體傳播方面，建議潔玉首先優化自媒體陣地，例如官網、微信公眾號、抖音號、微博、終端物料等基礎物料。 

企業官網優化

其次建議企業通過明星代言、直播宣傳品牌，放大品牌影響力。戰略落地期間，潔玉聯合汪涵、華少種草潔玉毛巾。

歐賽斯認為：通過持續傳播、終端營銷，潔玉毛巾將在每一個關鍵的品牌觸點放大“暢銷全球的好毛巾專家”定位，強化顧客選擇信心。

4、品類強弱只是相對

品類強弱不是絕對而是相對。隨著時間推移，任何一個“弱勢品類”都有可能成為強勢品類。任何一個品類都不是孤立的、靜止的存在，而是以動態的方式隨著市場不斷變化。其中重大的影響因素包括顧客收入水平、顧客消費傾向、顧客認知水平、行業生產能力、技術發展水平、產業是否在升級等等。
2000年到2012年期間，大部分企業在營銷方面的需求多以廣告為主，靠一個創意、一個廣告片投放，就能起到品牌的有效傳播。而近10年，一方面大部分行業產品極其同質化，企業難以憑借產品取勝；一方面信息傳播碎片化、營銷環境極度復雜，顧客注意力越來越有限，單一廣告很難幫助企業高效進入顧客心智。

越來越多企業開始思考：如何通過打造差異化的戰略和戰術系統領先對手，贏得更多潛在顧客選擇。企業旺盛的戰略需求催生一大批品牌戰略咨詢公司。

再以智能手機品類為例，鍵盤手機時代，智能手機僅僅是少數人在使用。而隨著移動互聯網技術、硬件技術的發展，智能手機逐步替換鍵盤手機。而2012年因為國內出現大批智能手機品牌，也被成為中國智能手機元年。而當下，手機市場幾乎已經全面進入智能手機時代。
歐賽斯認為：對大部分弱勢品牌來說，需要思考：

1、當下市場大小、是否值得深耕，是否有機會成為品類領先品牌；
2、是否有機會通過借勢B端增長，帶動C端業務；

3、是否有機會開發新產品、對接更多潛在顧客需求；

4、是否存在市場側翼機會；

5、營銷內容構建是不是有效傳達品牌核心價值，讓消費者產生共鳴；

6、品牌的愿景、價值觀是否從內到外一以貫之，形成品牌合力。
以次氯酸品類為例，因為新冠疫情的反復開始被更多顧客關注。疫情防控常態化的當下，次氯酸“更安全、更徹底的“消毒備受部分顧客青睞。但隨著疫情的逐步消失，顧客是否會有持續消費次氯酸的習慣。這里要打一個問號。

而這對整個次氯酸市場影響極大，企業能否領先對手、站在戰略的高度思考行業現狀、行業趨勢，提前布大局，決定企業能否持續增長的關鍵。

市場容量決定一個品類能否成為強勢品類，決定品牌是否有足夠成長空間，是否有機會成為強勢品牌。而市場容量同品類需求高度相關，而品類需求并不是靜止不變，而是隨著時間、顧客認知、消費升級在動態變化。

最后

與當下強勢的品類如可樂、純凈水、功能飲料、零食、電商不同的是，弱勢品類在整個市場的關注度較低。

如果已經取得行業領先地位，建議企業一方面需要在既有品類強化第一事實，贏得主動購買顧客的選擇；一方面需要為既有產品對接新顧客；一方面通過深挖特定渠道，間接影響潛在顧客；另一方面通過開發新的周邊產品，以拓展新消費場景的方式拓展增量顧客。
如果企業尚未取得領先的市場地位，資源相對有限，建議企業優先通過B端業務帶動C端發展。如果企業資源實力較強，建議圍繞特定的新消費場景打造新產品。

不管企業選擇的賽道是弱勢品類或者強勢品類，首先需要放大自身的核心價值，通過先影響部分顧客的方式贏得更多顧客的選擇、成為真正的強勢品牌。