主題：中石油改制：中國的大象也會跳舞


　　 “一個嚴峻的事實是，我國國有企業(yè)中虧損企業(yè)的虧損總額已經達到了1300多億元，再加上2800多萬的企業(yè)職工，假使每人每年的成本是1萬元，就是2800多億元，加起來就是4000多億元，想想看，我們去年的利潤額也不過3000多億元，今年即使有增長，利潤達到5000多億元，相比下來，我們的資產利潤率也實在不高。”2005年8月19日，國資委企業(yè)分配局局長熊志軍在中央企業(yè)負責人會上深刻闡述了“主輔分離，輔業(yè)改制”的深遠意義所在。

　　
　　 從這個意義上來說，“主輔分離，輔業(yè)改制”成為了國資委與中央企業(yè)在2005年下半年的重點工作。

　　
　　 就在2005年初，國資委公布了兩批共62家中央企業(yè)的主業(yè)，并提出中央企業(yè)要從做強做大主業(yè)出發(fā)，對沒有競爭的業(yè)務板塊和資產加大分離的力度。

　　
　　 至此，隨著政策的推進，國資委“主輔分離，輔業(yè)改制”的改革進程已經推進到一半，而這個時期正是改革的攻堅階段。就在很多改制中的企業(yè)紛紛要求股權激勵政策的時候，中石油主業(yè)明顯沿著做強做精的方向發(fā)展。與此同時，輔業(yè)改制也出現了如火如荼的局面。而就在前些日子，國務院國資委召開的中央企業(yè)負責人工作會議上，中石油作為主輔分離的典型被點名表揚。

　　
　　 這個昔日的大型國企已經成為這場運動中日漸清晰的典型代表。從一只身軀龐大又負重累累的大象到舞蹈家，讓我們追尋它改制當中的一些經驗。

　　
　　 大象跳舞——中石油主輔分離輔業(yè)改制案例

　　
　　 “國家在主輔分離，輔業(yè)改制方面的政策、思路都是清晰的，只不過在實踐中會遇到許多細節(jié)上的問題，尤其是在牽扯到一些相關利益的時候，政策的推進就會緩慢?！?br />
　　
　　 ——勞動關系：穩(wěn)定是壓倒一切的頭等大事到了？

　　
　　 廊坊市金光道22號，一片金色掩映下的白色樓群，此時，張華（化名）正站在三樓的窗前思考其在馬上到來的冬天里又要經受的一場巨大挑戰(zhàn)。

　　
　　 十年前，也是同樣的季節(jié)，張華剛剛接受完入職培訓，他就被分配到了這里，成為中石油下屬三級公司的一名技術人員。事實上，當時的單位全稱是中國石油天然氣管理勘察設計院，是事業(yè)編制，還不是完全意義上的公司。那時的他，真的很高興：“終于進了‘油老大’的編制，終身有了保障。”

　　
　　 轉眼五年過去，1999年，中石油內部開始掀起改制風暴，主輔業(yè)務分離重組，優(yōu)良資產海外上市，一系列人事變革讓張華感到極為焦灼與不安。分析自己所處的形勢，雖不至于馬上被分流下崗，但幾年下來，自己渾渾噩噩，了無成績，未來的路也是危機重重。

　　
　　 2000年，管道勘察設計院通過與中油管道建設有限責任公司、東北管道設計研究院、管道局仿真中心等管道局內部多家單位持續(xù)重組，成立了中國石油天然氣管道工程有限公司，完成了由勘察設計院向工程公司的轉型。同時，開始具體進行分配制度和人事制度的改革，所有職工由“合同制”轉為“聘任制”，對于不愿續(xù)聘的人員，可以按分流處理，分流政策是滿五年的職工可以按每年2000～3000元給予補貼，張華正好滿五年，當時的他心里盤算：如果拿到這筆錢后，回到北京興許還可以找一份外企的工作。

　　
　　 然而，公司這時推出的員工持股計劃吸引了他，同時，一大批優(yōu)秀技術人員被吸納到企業(yè)里，這大大激發(fā)了他的斗志?！凹词闺x開，也要先做出點兒業(yè)績?！睆埲A篤定了信念，開始投入到公司正在開展的如火如荼的培訓中。

　　
　　 一段時間的努力后，張參加了公司“西氣東輸”的可行性研究小組，并逐漸承擔一些重大項目的研發(fā)設計工作。時間已是2002年底，這時的中石油集團內，去留之聲鼎沸，1.1萬余人正在經歷“選擇之痛”。

　　
　　 2003年，張華通過公司內的競聘上崗，擔任了部門經理，同時作為優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，按年薪制從公司取得報酬，工資一下翻了一倍還多。2004年，管道工程有限公司與天津大港油田石油工程有限責任公司在中石油內部成功實現了跨系統(tǒng)戰(zhàn)略重組，產權結構進一步優(yōu)化，公司收入達到2004年的7.4倍，利潤翻了整整一番，張華手下的工人，工資也普遍漲了20%。

　　
　　 “沒了鐵飯碗，我們照樣能過得滋潤。不用論資排輩，我們這里是有能力就上?！睆埲A手下的工人很是滿意。

　　
　　 然而，這時張華的愛人，在管道公司附屬小學工作的薛玲，卻因中石油分離社會職能方案的推進，勞動關系轉入了河北省廊坊市，這意味著，如果張華出現內部工作調任，薛玲也不像以前那樣很容易地隨調。

　　
　　 幸運的是，張華所在的中油管道，雖然作為存續(xù)企業(yè)，業(yè)績卻在蒸蒸日上，通過在“產權關系”、“勞動關系”、“行政隸屬關系”這三大關系方面的徹底理清，中油管道的競爭優(yōu)勢越來越明顯，而且已經成為活躍在國際市場上的重要一員。

　　
　　 “由于改制工作的復雜，穩(wěn)定是壓倒一切的頭等大事，因而現在是先做事情少宣傳的階段。”中石油宣傳部部長張平說。

　　
　　 張平表示，中石油現在設立了穩(wěn)定辦公室，負責解決在改制過程中出現的問題，包括歷史遺留問題，制定相關政策或提供解決方案。

　　
　　 中國社會科學院工業(yè)經濟研究所企業(yè)制度研究室副主任余菁也表示：“我個人認為，國家在主輔分離，輔業(yè)改制方面的政策、思路都是清晰的，只不過在實踐中會遇到許多細節(jié)上的問題，尤其是在牽扯到一些相關利益的時候，政策的推進就會緩慢?！?br />
　　
　　 “但是，主輔分離，輔業(yè)改制只是一個階段性的政策，最早是2002年，國家經貿委等8部委聯(lián)合頒布859號文件時，就規(guī)定央企要用三年時間完成輔業(yè)分離的工作，也就是說，政策是截止到2005年的。因為根據中國加入世貿組織簽訂的協(xié)議，中國在2006年實現全面對外開放后，就不能再繼續(xù)實施‘輔業(yè)改制’中的稅收優(yōu)惠。從這個角度來分析，國資委對改制的推進力度會不斷加大?！?br />
　　
　　 的確，在不久前的中央企業(yè)負責人會上，國資委主任李榮融就透露說：“國資委目前正在按照國務院的要求，制定國有資本調整和國有企業(yè)重組的指導意見，其中包括要制訂加快推進中央企業(yè)重組的措施，并在明年予以實施?！?br />
　　
　　 據悉，這些措施中就包括了中央企業(yè)政策性關閉破產和下崗職工安置、企業(yè)辦社會職能移交、社會保險關系接續(xù)等方面的內容，一個基本原則就是要給予幫助和支持，以做好中央企業(yè)的重組脫困工作。

　　
　　 而熊志軍局長也在會上表示：“改革成本將按照規(guī)定的程序由‘國有資本金’來支付。同時，在國有土地的使用和稅收上給予優(yōu)惠政策，如土地可以繼續(xù)按照劃撥方式使用，免征三年企業(yè)所得稅等。另外，原國有企業(yè)對改制企業(yè)可以在不違背市場原則的情況下給予必要的扶植和支持。同時，改制的政策時效也由原定的截止到今年的12月31日延長到之后的至少兩年，爭取三年?！?br />
　　
　　 “未被劃入主業(yè)的業(yè)務，有兩種解決方案，一種是引進戰(zhàn)略投資，進行產權多元化的改制，最終走向市場；另一種是將央企剝離出來的具有一定共性的輔業(yè)重組成新的公司?！?br />
　　
　　 ——產權改革：讓“子公司”或“孫子公司”不再有依附性

　　
　　 “你可能很難想象，只是履行了一個簡單的改制手續(xù)，企業(yè)的觀念、體制、機制就能在一夜之間全然兩樣。”國資委分配局的熊志軍局長講起這樣一個故事：

　　
　　 那是一家粗放型勞動密集型企業(yè)，幾乎是在改制的第二天就頒布一項決定：“三年內不買空調、電腦、小汽車。”而在此之前，這個企業(yè)里，平均每20個人就擁有一臺空調，平均不到10人就有一個皮卡（中央下文不準買小汽車后，企業(yè)變相的消費品）。

　　
　　 “改制前花的是國家的錢，改制后花的是自己的錢?！逼髽I(yè)的負責人，也是現在企業(yè)的所有者很自然地道出原因。

　　
　　 改制后私營化的企業(yè)已開始懂得節(jié)支，這是很容易理解的。然而，就在這家企業(yè)里，車間“在一年內居然做了過去十年的活兒”，這個事實讓車間主任都認為不可相信，于是，一個環(huán)節(jié)接一個環(huán)節(jié)地去排查，發(fā)現，當時勞動生產率不僅提高，而且大家都在很自覺地節(jié)省成本。

　　
　　 “我想這就是改制煥發(fā)出來的活力”，熊志軍接著解釋說，“我們現在有許多依附在集團公司下面的子公司或孫子公司，它們的產品或服務的唯一客戶就自己所屬的集團，由于沒有競爭的引入，產品或服務本身可能就有缺陷，即使沒有缺陷，由于市場的依賴性，也缺乏議價能力。這對集團公司或下屬公司都不是好事情?！?br />
　　
　　 正是基于這方面的考慮，2005年初，國資委公布了兩批共62家中央企業(yè)的主業(yè)，進一步明確了中央企業(yè)主輔分離的方向，為企業(yè)從戰(zhàn)略的角度分離輔業(yè)提供了依據。并提出中央企業(yè)要從做強做大主業(yè)出發(fā)，對沒有競爭的業(yè)務板塊和資產加大分離的力度。

　　
　　 其中，國資委核準的中石油主業(yè)為：原油、天然氣勘探開發(fā)、開采；石油煉制、石油化工及其他化工產品的生產、儲運及貿易，石油、天然氣管道運輸及貿易；相關工程技術研究與服務。

　　
　　 “國資委之前公布的兩批共62家中央企業(yè)的主業(yè)，是先由企業(yè)自己來報，最終由國資委核準的。所報主業(yè)一般為3～4個，國家的政策導向是要選擇資源相對集中、有競爭優(yōu)勢的領域作為主業(yè)。而中石油一半以上的產值都來自采掘和生產領域，相對中石化下游產業(yè)較多的狀況，中石油的主業(yè)還是很集中的?！庇噍颊f。

　　
　　 “這有點兒類似GE的風格，GE當年要求自己的每個業(yè)務甚至子業(yè)務都要做到本領域的前三名，國資委也有一個類似的模糊規(guī)定，就是主業(yè)要做到本領域的前三名。”余菁說，“未被劃入主業(yè)的業(yè)務，也就是要被分離的輔業(yè)，也有兩種解決方案，一種是引進戰(zhàn)略投資，進行產權多元化的改制，最終走向市場；還有一種是將央企剝離出來的具有一定共性的輔業(yè)重組成新的公司，如國資委原計劃的對央企房地產業(yè)務的合并。”

　　
　　 事實上，中石油輔業(yè)的改制一點兒也不落后于它的主業(yè)。

　　
　　 2003年底，中石油物探局裝備制造總廠原下屬廠因改制后市場份額和經濟效益大幅度增長，市場競爭力不斷提高，吸引了外商的投資興趣，企業(yè)職工持股會將51%的股權以接近1000萬歐元的價格，出售給了這家外資企業(yè)，職工股東持股溢價達73%，企業(yè)也因合資增強了新產品研發(fā)和拓展國際市場等方面的能力，獲得了新的發(fā)展機遇。

　　
　　 同時，中石油物探局在國內市場穩(wěn)中有升的基礎上，大力開拓海外市場，近四年來海外業(yè)務產值、隊伍規(guī)模、經濟效益各方面連續(xù)保持50%以上的增長，已初步跨入國際大物探公司的行業(yè)，為主體企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎。

　　
　　 目前，在中石油已實施輔業(yè)改制的下屬企業(yè)，絕大部分職工都進入到改制企業(yè)，與改制企業(yè)重新簽訂三年以上勞動合同。一些輔業(yè)在改制后，由于發(fā)展迅速，不僅原來的人員得到安置，還積極吸納主業(yè)分流的富余人員和社會勞動力就業(yè)。

　　
　　 “最典型的是中石油廊坊管道廠，該廠改制后積極開拓外部市場，改制一年后銷售收入由原來80%左右依賴主體企業(yè)轉變?yōu)?0%來自外部市場?！毙苤拒娬f。

　　
　　 “對存續(xù)企業(yè)不斷地進行主輔分離、社會服務分離，并打破企業(yè)和地區(qū)界限，對部分單位進行跨企業(yè)、跨地區(qū)的專業(yè)化重組，按全新的組織模式、體制和機制運作?！?br />
　　
　　 ——中石油改制的最大的特點是它的持續(xù)重組

　　
　　 “現在中石油所轄的學校、公檢法系統(tǒng)已向地方移交完畢，但涉及社區(qū)、醫(yī)院系統(tǒng)還未開始移交，這方面的政策也還不是很明朗?！敝惺托麄鞑坎块L張平說，在改制當中，他們特別設立了穩(wěn)定辦公室，“辦公室負責解決在改制過程中出現的問題，包括歷史遺留問題，制定相關政策或提供解決方案。”

　　
　　 “目前，中石油的主業(yè)雖已確定，但‘輔業(yè)分離’的工作還遠未完成，由于中石油企業(yè)本身就相當寵大，改制涉及到廣泛的地區(qū)和大量的人員，過程是長期而復雜的?！睆埰秸f。

　　
　　 的確，就像熊志軍局長在評價中石油改制成果時所說的，“中石油改制的最大的特點是它的持續(xù)重組，對存續(xù)企業(yè)不斷地進行主輔分離、社會服務分離，并打破企業(yè)和地區(qū)界限，對部分單位進行跨企業(yè)、跨地區(qū)的專業(yè)化重組，按全新的組織模式、體制和機制運作。另外，它對結構體系把握得很好，對產業(yè)結構、隊伍結構和組織結構的調整始終圍繞資源的優(yōu)化配置進行。同時，將市場機制引入其中，不斷地優(yōu)勝劣汰?！?br />
　　
　　 他總結了幾點中石油改制的成功關鍵：

　　
　　 一是在很早的時候就突出了主業(yè)，并且大刀闊斧為主業(yè)減負，使主業(yè)可以輕裝前進；

　　
　　 二是較早地就對三類資產包括輔業(yè)資產、關閉破產企業(yè)的存量資產、安全資產進行處置；

　　
　　 三是更好地發(fā)展了輔業(yè)的機制，引進戰(zhàn)略投資者，形成產權多元化的非國有企業(yè)，實現了市場化經營；

　　
　　 四是解除原國有企業(yè)與職工之間的勞動關系，改制企業(yè)與其勞動人員簽訂市場化的合同，原國有企業(yè)對其不再承擔無限責任。但由于市場化后的效益較以往要好，安置人員的崗位得到了更好的保障。

　　
　　 “但是，問題也不乏存在，比較典型的表現是原國有企業(yè)干部職工所接受的文化是‘生是企業(yè)人，死是企業(yè)鬼’，在資源配置的市場化發(fā)展過程中，要讓他們進行觀念的轉化確實很難?！敝袊l(fā)展戰(zhàn)略研究會企業(yè)戰(zhàn)略專家委員會專家委員金思宇說。

　　
　　 一直研究中石油的余菁也提出了她的看法：“在改制后的中石油輔業(yè)中，也還存在一些企業(yè)股權不合理、大家平均持股的現象，法人治理結構并不規(guī)范?！?br />
　　
　　 同時，她還補充說：“我們當前的改革還不是完全的開放式改革，我們雖然出臺了859號文、96號文、3號令等，但在輔業(yè)改制中并不一定要求必須在產權交易市場進行，還沒有完全市場化，因而企業(yè)資產的增量不夠。另外，改制速度與實際的消化水平還有待提升。”

　　
　　 不過，值得慶幸的是，就在不久前，中石油的“主輔分離”正式實現了進場交易。據來自天津交易所的人士透露，“中石油天津石油專業(yè)運輸分公司一個月前在天津產權交易所進行了涉及主輔分離資產的產權評估及備案工作。”

　　
　　 專家點評：棋局甫啟重在“收官”

　　
　　 太平洋證券高級分析師 張偉明

　　
　　 自1999年開始，中石油的“主輔分離，輔業(yè)改制”大業(yè)已經轟轟烈烈地進行了六年，度過了改制初期最艱難的利益糾葛后，目前中石油已步入快速增長的軌道。但是，不應忽視的是，輔業(yè)改制的過程還沒有大規(guī)模地、徹底地展開，如果把其改制過程比喻成一盤圍棋，那么這盤期已經到了結局，輔業(yè)改制的完成就是在“收官”，而收官往往成為決出高下的關鍵。

　　
　　 在輔業(yè)改制過程中，應堅持以下三個取向：

　　
　　 第一，堅持改制目標的市場化取向。如果說“主輔分離”是戰(zhàn)略性的布局，計劃性較強，那么在數量眾多的輔業(yè)存續(xù)企業(yè)的改制過程中，市場化將是高效、富有成效地推動改革深化的重要原則。這些輔業(yè)企業(yè)規(guī)模不等，涉及行業(yè)廣泛，包括勘探、鉆井、測井、油田管道建設等工程技術服務以及物資采購、水電、教育、醫(yī)院、金融服務等，行業(yè)之間的市場競爭情況、風險收益水平都不盡相同，采取市場化的思路將是化繁為簡、降低輔業(yè)整體改制成本的有效手段。

　　
　　 存續(xù)的輔業(yè)企業(yè)應全部進入產權交易所，進行公開的招標、拍賣及股權轉讓，提高輔業(yè)改制的公開性和透明度，可以有效防止少數利益相關人在改制過程中變相侵吞國有資產、損害國家和職工利益的行為。

　　
　　 第二，堅持改制手段的多樣化取向。既然市場化取向是正確的，那么改制手段上的多樣化就成為順理成章的選擇。也就是說對不同行業(yè)、不同類型的存續(xù)企業(yè)，應鼓勵社會資本利用收購、兼并、股權轉讓、上市、風險投資等多種途徑，通過產權交易所、證券交易所、柜臺交易市場等多層次的資本市場體系，實現大范圍的橫向與縱向產業(yè)整合，從而達到全社會資源的優(yōu)化配置。如對于有一定市場競爭力、行業(yè)前景良好的企業(yè)，應做大規(guī)模，積極扶持上市；對于現金流持續(xù)穩(wěn)定的公用設施企業(yè)，可積極引進民間資本和外資，通過股權結構優(yōu)化，完善治理結構，提高企業(yè)的區(qū)域競爭力；對于學校、醫(yī)院等還未形成有效的市場化盈利模式的單位，可先由政府扶持，然后根據我國醫(yī)療、教育體制改革的進程，探討引進資本的可行性，短期內加強成本管理以提高經濟效益。

　　
　　 第三，堅持改制后產權的多元化取向?！爸鬏o分離，輔業(yè)改制”的目的不是甩包袱，而是讓主業(yè)和輔業(yè)在各自的范圍內做大做強，取得各自領域內的競爭優(yōu)勢，因此一切有利于提高企業(yè)經濟效益和市場競爭力的制度變革和管理變革都應提倡。實現國有控股不是最終目的，實現國有資產的保值和增值才是改制的根本目標。

　　
　　 因此，對于不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)的國有股份也要分類管理。比如，對于具有重大安全、戰(zhàn)略意義的行業(yè)應保證50%以上的絕對國有控股權；對于有一定贏利能力和持續(xù)經營能力的公共部門產品，應保證國有資本的相對控股權，甚至可以實現國有資本的完全退出。對于剝離出去的輔業(yè)，中石油有義務利用多種手段幫助它們做大做強，近期中石油集團公司和股份公司共用一個商標的舉動，似乎也暗示了這一點。畢竟，中石油改制這盤棋的完美結局，需要改制后輔業(yè)的順利成長來“收官”。



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