主題：中石油改制：中國的大象也會跳舞


　　 “一個嚴(yán)峻的事實(shí)是，我國國有企業(yè)中虧損企業(yè)的虧損總額已經(jīng)達(dá)到了1300多億元，再加上2800多萬的企業(yè)職工，假使每人每年的成本是1萬元，就是2800多億元，加起來就是4000多億元，想想看，我們?nèi)ツ甑睦麧欘~也不過3000多億元，今年即使有增長，利潤達(dá)到5000多億元，相比下來，我們的資產(chǎn)利潤率也實(shí)在不高?！?005年8月19日，國資委企業(yè)分配局局長熊志軍在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會上深刻闡述了“主輔分離，輔業(yè)改制”的深遠(yuǎn)意義所在。

　　
　　 從這個意義上來說，“主輔分離，輔業(yè)改制”成為了國資委與中央企業(yè)在2005年下半年的重點(diǎn)工作。

　　
　　 就在2005年初，國資委公布了兩批共62家中央企業(yè)的主業(yè)，并提出中央企業(yè)要從做強(qiáng)做大主業(yè)出發(fā)，對沒有競爭的業(yè)務(wù)板塊和資產(chǎn)加大分離的力度。

　　
　　 至此，隨著政策的推進(jìn)，國資委“主輔分離，輔業(yè)改制”的改革進(jìn)程已經(jīng)推進(jìn)到一半，而這個時期正是改革的攻堅(jiān)階段。就在很多改制中的企業(yè)紛紛要求股權(quán)激勵政策的時候，中石油主業(yè)明顯沿著做強(qiáng)做精的方向發(fā)展。與此同時，輔業(yè)改制也出現(xiàn)了如火如荼的局面。而就在前些日子，國務(wù)院國資委召開的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人工作會議上，中石油作為主輔分離的典型被點(diǎn)名表揚(yáng)。

　　
　　 這個昔日的大型國企已經(jīng)成為這場運(yùn)動中日漸清晰的典型代表。從一只身軀龐大又負(fù)重累累的大象到舞蹈家，讓我們追尋它改制當(dāng)中的一些經(jīng)驗(yàn)。

　　
　　 大象跳舞——中石油主輔分離輔業(yè)改制案例

　　
　　 “國家在主輔分離，輔業(yè)改制方面的政策、思路都是清晰的，只不過在實(shí)踐中會遇到許多細(xì)節(jié)上的問題，尤其是在牽扯到一些相關(guān)利益的時候，政策的推進(jìn)就會緩慢?！?br />
　　
　　 ——勞動關(guān)系：穩(wěn)定是壓倒一切的頭等大事到了？

　　
　　 廊坊市金光道22號，一片金色掩映下的白色樓群，此時，張華（化名）正站在三樓的窗前思考其在馬上到來的冬天里又要經(jīng)受的一場巨大挑戰(zhàn)。

　　
　　 十年前，也是同樣的季節(jié)，張華剛剛接受完入職培訓(xùn)，他就被分配到了這里，成為中石油下屬三級公司的一名技術(shù)人員。事實(shí)上，當(dāng)時的單位全稱是中國石油天然氣管理勘察設(shè)計(jì)院，是事業(yè)編制，還不是完全意義上的公司。那時的他，真的很高興：“終于進(jìn)了‘油老大’的編制，終身有了保障。”

　　
　　 轉(zhuǎn)眼五年過去，1999年，中石油內(nèi)部開始掀起改制風(fēng)暴，主輔業(yè)務(wù)分離重組，優(yōu)良資產(chǎn)海外上市，一系列人事變革讓張華感到極為焦灼與不安。分析自己所處的形勢，雖不至于馬上被分流下崗，但幾年下來，自己渾渾噩噩，了無成績，未來的路也是危機(jī)重重。

　　
　　 2000年，管道勘察設(shè)計(jì)院通過與中油管道建設(shè)有限責(zé)任公司、東北管道設(shè)計(jì)研究院、管道局仿真中心等管道局內(nèi)部多家單位持續(xù)重組，成立了中國石油天然氣管道工程有限公司，完成了由勘察設(shè)計(jì)院向工程公司的轉(zhuǎn)型。同時，開始具體進(jìn)行分配制度和人事制度的改革，所有職工由“合同制”轉(zhuǎn)為“聘任制”，對于不愿續(xù)聘的人員，可以按分流處理，分流政策是滿五年的職工可以按每年2000～3000元給予補(bǔ)貼，張華正好滿五年，當(dāng)時的他心里盤算：如果拿到這筆錢后，回到北京興許還可以找一份外企的工作。

　　
　　 然而，公司這時推出的員工持股計(jì)劃吸引了他，同時，一大批優(yōu)秀技術(shù)人員被吸納到企業(yè)里，這大大激發(fā)了他的斗志?！凹词闺x開，也要先做出點(diǎn)兒業(yè)績。”張華篤定了信念，開始投入到公司正在開展的如火如荼的培訓(xùn)中。

　　
　　 一段時間的努力后，張參加了公司“西氣東輸”的可行性研究小組，并逐漸承擔(dān)一些重大項(xiàng)目的研發(fā)設(shè)計(jì)工作。時間已是2002年底，這時的中石油集團(tuán)內(nèi)，去留之聲鼎沸，1.1萬余人正在經(jīng)歷“選擇之痛”。

　　
　　 2003年，張華通過公司內(nèi)的競聘上崗，擔(dān)任了部門經(jīng)理，同時作為優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，按年薪制從公司取得報(bào)酬，工資一下翻了一倍還多。2004年，管道工程有限公司與天津大港油田石油工程有限責(zé)任公司在中石油內(nèi)部成功實(shí)現(xiàn)了跨系統(tǒng)戰(zhàn)略重組，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，公司收入達(dá)到2004年的7.4倍，利潤翻了整整一番，張華手下的工人，工資也普遍漲了20%。

　　
　　 “沒了鐵飯碗，我們照樣能過得滋潤。不用論資排輩，我們這里是有能力就上。”張華手下的工人很是滿意。

　　
　　 然而，這時張華的愛人，在管道公司附屬小學(xué)工作的薛玲，卻因中石油分離社會職能方案的推進(jìn)，勞動關(guān)系轉(zhuǎn)入了河北省廊坊市，這意味著，如果張華出現(xiàn)內(nèi)部工作調(diào)任，薛玲也不像以前那樣很容易地隨調(diào)。

　　
　　 幸運(yùn)的是，張華所在的中油管道，雖然作為存續(xù)企業(yè)，業(yè)績卻在蒸蒸日上，通過在“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”、“勞動關(guān)系”、“行政隸屬關(guān)系”這三大關(guān)系方面的徹底理清，中油管道的競爭優(yōu)勢越來越明顯，而且已經(jīng)成為活躍在國際市場上的重要一員。

　　
　　 “由于改制工作的復(fù)雜，穩(wěn)定是壓倒一切的頭等大事，因而現(xiàn)在是先做事情少宣傳的階段?！敝惺托麄鞑坎块L張平說。

　　
　　 張平表示，中石油現(xiàn)在設(shè)立了穩(wěn)定辦公室，負(fù)責(zé)解決在改制過程中出現(xiàn)的問題，包括歷史遺留問題，制定相關(guān)政策或提供解決方案。

　　
　　 中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所企業(yè)制度研究室副主任余菁也表示：“我個人認(rèn)為，國家在主輔分離，輔業(yè)改制方面的政策、思路都是清晰的，只不過在實(shí)踐中會遇到許多細(xì)節(jié)上的問題，尤其是在牽扯到一些相關(guān)利益的時候，政策的推進(jìn)就會緩慢?！?br />
　　
　　 “但是，主輔分離，輔業(yè)改制只是一個階段性的政策，最早是2002年，國家經(jīng)貿(mào)委等8部委聯(lián)合頒布859號文件時，就規(guī)定央企要用三年時間完成輔業(yè)分離的工作，也就是說，政策是截止到2005年的。因?yàn)楦鶕?jù)中國加入世貿(mào)組織簽訂的協(xié)議，中國在2006年實(shí)現(xiàn)全面對外開放后，就不能再繼續(xù)實(shí)施‘輔業(yè)改制’中的稅收優(yōu)惠。從這個角度來分析，國資委對改制的推進(jìn)力度會不斷加大。”

　　
　　 的確，在不久前的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會上，國資委主任李榮融就透露說：“國資委目前正在按照國務(wù)院的要求，制定國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見，其中包括要制訂加快推進(jìn)中央企業(yè)重組的措施，并在明年予以實(shí)施?！?br />
　　
　　 據(jù)悉，這些措施中就包括了中央企業(yè)政策性關(guān)閉破產(chǎn)和下崗職工安置、企業(yè)辦社會職能移交、社會保險(xiǎn)關(guān)系接續(xù)等方面的內(nèi)容，一個基本原則就是要給予幫助和支持，以做好中央企業(yè)的重組脫困工作。

　　
　　 而熊志軍局長也在會上表示：“改革成本將按照規(guī)定的程序由‘國有資本金’來支付。同時，在國有土地的使用和稅收上給予優(yōu)惠政策，如土地可以繼續(xù)按照劃撥方式使用，免征三年企業(yè)所得稅等。另外，原國有企業(yè)對改制企業(yè)可以在不違背市場原則的情況下給予必要的扶植和支持。同時，改制的政策時效也由原定的截止到今年的12月31日延長到之后的至少兩年，爭取三年。”

　　
　　 “未被劃入主業(yè)的業(yè)務(wù)，有兩種解決方案，一種是引進(jìn)戰(zhàn)略投資，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化的改制，最終走向市場；另一種是將央企剝離出來的具有一定共性的輔業(yè)重組成新的公司。”

　　
　　 ——產(chǎn)權(quán)改革：讓“子公司”或“孫子公司”不再有依附性

　　
　　 “你可能很難想象，只是履行了一個簡單的改制手續(xù)，企業(yè)的觀念、體制、機(jī)制就能在一夜之間全然兩樣?！眹Y委分配局的熊志軍局長講起這樣一個故事：

　　
　　 那是一家粗放型勞動密集型企業(yè)，幾乎是在改制的第二天就頒布一項(xiàng)決定：“三年內(nèi)不買空調(diào)、電腦、小汽車?！倍诖酥?，這個企業(yè)里，平均每20個人就擁有一臺空調(diào)，平均不到10人就有一個皮卡（中央下文不準(zhǔn)買小汽車后，企業(yè)變相的消費(fèi)品）。

　　
　　 “改制前花的是國家的錢，改制后花的是自己的錢?！逼髽I(yè)的負(fù)責(zé)人，也是現(xiàn)在企業(yè)的所有者很自然地道出原因。

　　
　　 改制后私營化的企業(yè)已開始懂得節(jié)支，這是很容易理解的。然而，就在這家企業(yè)里，車間“在一年內(nèi)居然做了過去十年的活兒”，這個事實(shí)讓車間主任都認(rèn)為不可相信，于是，一個環(huán)節(jié)接一個環(huán)節(jié)地去排查，發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時勞動生產(chǎn)率不僅提高，而且大家都在很自覺地節(jié)省成本。

　　
　　 “我想這就是改制煥發(fā)出來的活力”，熊志軍接著解釋說，“我們現(xiàn)在有許多依附在集團(tuán)公司下面的子公司或?qū)O子公司，它們的產(chǎn)品或服務(wù)的唯一客戶就自己所屬的集團(tuán)，由于沒有競爭的引入，產(chǎn)品或服務(wù)本身可能就有缺陷，即使沒有缺陷，由于市場的依賴性，也缺乏議價(jià)能力。這對集團(tuán)公司或下屬公司都不是好事情?！?br />
　　
　　 正是基于這方面的考慮，2005年初，國資委公布了兩批共62家中央企業(yè)的主業(yè)，進(jìn)一步明確了中央企業(yè)主輔分離的方向，為企業(yè)從戰(zhàn)略的角度分離輔業(yè)提供了依據(jù)。并提出中央企業(yè)要從做強(qiáng)做大主業(yè)出發(fā)，對沒有競爭的業(yè)務(wù)板塊和資產(chǎn)加大分離的力度。

　　
　　 其中，國資委核準(zhǔn)的中石油主業(yè)為：原油、天然氣勘探開發(fā)、開采；石油煉制、石油化工及其他化工產(chǎn)品的生產(chǎn)、儲運(yùn)及貿(mào)易，石油、天然氣管道運(yùn)輸及貿(mào)易；相關(guān)工程技術(shù)研究與服務(wù)。

　　
　　 “國資委之前公布的兩批共62家中央企業(yè)的主業(yè)，是先由企業(yè)自己來報(bào)，最終由國資委核準(zhǔn)的。所報(bào)主業(yè)一般為3～4個，國家的政策導(dǎo)向是要選擇資源相對集中、有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域作為主業(yè)。而中石油一半以上的產(chǎn)值都來自采掘和生產(chǎn)領(lǐng)域，相對中石化下游產(chǎn)業(yè)較多的狀況，中石油的主業(yè)還是很集中的。”余菁說。

　　
　　 “這有點(diǎn)兒類似GE的風(fēng)格，GE當(dāng)年要求自己的每個業(yè)務(wù)甚至子業(yè)務(wù)都要做到本領(lǐng)域的前三名，國資委也有一個類似的模糊規(guī)定，就是主業(yè)要做到本領(lǐng)域的前三名?！庇噍颊f，“未被劃入主業(yè)的業(yè)務(wù)，也就是要被分離的輔業(yè)，也有兩種解決方案，一種是引進(jìn)戰(zhàn)略投資，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化的改制，最終走向市場；還有一種是將央企剝離出來的具有一定共性的輔業(yè)重組成新的公司，如國資委原計(jì)劃的對央企房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的合并。”

　　
　　 事實(shí)上，中石油輔業(yè)的改制一點(diǎn)兒也不落后于它的主業(yè)。

　　
　　 2003年底，中石油物探局裝備制造總廠原下屬廠因改制后市場份額和經(jīng)濟(jì)效益大幅度增長，市場競爭力不斷提高，吸引了外商的投資興趣，企業(yè)職工持股會將51%的股權(quán)以接近1000萬歐元的價(jià)格，出售給了這家外資企業(yè)，職工股東持股溢價(jià)達(dá)73%，企業(yè)也因合資增強(qiáng)了新產(chǎn)品研發(fā)和拓展國際市場等方面的能力，獲得了新的發(fā)展機(jī)遇。

　　
　　 同時，中石油物探局在國內(nèi)市場穩(wěn)中有升的基礎(chǔ)上，大力開拓海外市場，近四年來海外業(yè)務(wù)產(chǎn)值、隊(duì)伍規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益各方面連續(xù)保持50%以上的增長，已初步跨入國際大物探公司的行業(yè)，為主體企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

　　
　　 目前，在中石油已實(shí)施輔業(yè)改制的下屬企業(yè)，絕大部分職工都進(jìn)入到改制企業(yè)，與改制企業(yè)重新簽訂三年以上勞動合同。一些輔業(yè)在改制后，由于發(fā)展迅速，不僅原來的人員得到安置，還積極吸納主業(yè)分流的富余人員和社會勞動力就業(yè)。

　　
　　 “最典型的是中石油廊坊管道廠，該廠改制后積極開拓外部市場，改制一年后銷售收入由原來80%左右依賴主體企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)?0%來自外部市場?！毙苤拒娬f。

　　
　　 “對存續(xù)企業(yè)不斷地進(jìn)行主輔分離、社會服務(wù)分離，并打破企業(yè)和地區(qū)界限，對部分單位進(jìn)行跨企業(yè)、跨地區(qū)的專業(yè)化重組，按全新的組織模式、體制和機(jī)制運(yùn)作?！?br />
　　
　　 ——中石油改制的最大的特點(diǎn)是它的持續(xù)重組

　　
　　 “現(xiàn)在中石油所轄的學(xué)校、公檢法系統(tǒng)已向地方移交完畢，但涉及社區(qū)、醫(yī)院系統(tǒng)還未開始移交，這方面的政策也還不是很明朗。”中石油宣傳部部長張平說，在改制當(dāng)中，他們特別設(shè)立了穩(wěn)定辦公室，“辦公室負(fù)責(zé)解決在改制過程中出現(xiàn)的問題，包括歷史遺留問題，制定相關(guān)政策或提供解決方案。”

　　
　　 “目前，中石油的主業(yè)雖已確定，但‘輔業(yè)分離’的工作還遠(yuǎn)未完成，由于中石油企業(yè)本身就相當(dāng)寵大，改制涉及到廣泛的地區(qū)和大量的人員，過程是長期而復(fù)雜的?！睆埰秸f。

　　
　　 的確，就像熊志軍局長在評價(jià)中石油改制成果時所說的，“中石油改制的最大的特點(diǎn)是它的持續(xù)重組，對存續(xù)企業(yè)不斷地進(jìn)行主輔分離、社會服務(wù)分離，并打破企業(yè)和地區(qū)界限，對部分單位進(jìn)行跨企業(yè)、跨地區(qū)的專業(yè)化重組，按全新的組織模式、體制和機(jī)制運(yùn)作。另外，它對結(jié)構(gòu)體系把握得很好，對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整始終圍繞資源的優(yōu)化配置進(jìn)行。同時，將市場機(jī)制引入其中，不斷地優(yōu)勝劣汰。”

　　
　　 他總結(jié)了幾點(diǎn)中石油改制的成功關(guān)鍵：

　　
　　 一是在很早的時候就突出了主業(yè)，并且大刀闊斧為主業(yè)減負(fù)，使主業(yè)可以輕裝前進(jìn)；

　　
　　 二是較早地就對三類資產(chǎn)包括輔業(yè)資產(chǎn)、關(guān)閉破產(chǎn)企業(yè)的存量資產(chǎn)、安全資產(chǎn)進(jìn)行處置；

　　
　　 三是更好地發(fā)展了輔業(yè)的機(jī)制，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，形成產(chǎn)權(quán)多元化的非國有企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了市場化經(jīng)營；

　　
　　 四是解除原國有企業(yè)與職工之間的勞動關(guān)系，改制企業(yè)與其勞動人員簽訂市場化的合同，原國有企業(yè)對其不再承擔(dān)無限責(zé)任。但由于市場化后的效益較以往要好，安置人員的崗位得到了更好的保障。

　　
　　 “但是，問題也不乏存在，比較典型的表現(xiàn)是原國有企業(yè)干部職工所接受的文化是‘生是企業(yè)人，死是企業(yè)鬼’，在資源配置的市場化發(fā)展過程中，要讓他們進(jìn)行觀念的轉(zhuǎn)化確實(shí)很難。”中國發(fā)展戰(zhàn)略研究會企業(yè)戰(zhàn)略專家委員會專家委員金思宇說。

　　
　　 一直研究中石油的余菁也提出了她的看法：“在改制后的中石油輔業(yè)中，也還存在一些企業(yè)股權(quán)不合理、大家平均持股的現(xiàn)象，法人治理結(jié)構(gòu)并不規(guī)范。”

　　
　　 同時，她還補(bǔ)充說：“我們當(dāng)前的改革還不是完全的開放式改革，我們雖然出臺了859號文、96號文、3號令等，但在輔業(yè)改制中并不一定要求必須在產(chǎn)權(quán)交易市場進(jìn)行，還沒有完全市場化，因而企業(yè)資產(chǎn)的增量不夠。另外，改制速度與實(shí)際的消化水平還有待提升?！?br />
　　
　　 不過，值得慶幸的是，就在不久前，中石油的“主輔分離”正式實(shí)現(xiàn)了進(jìn)場交易。據(jù)來自天津交易所的人士透露，“中石油天津石油專業(yè)運(yùn)輸分公司一個月前在天津產(chǎn)權(quán)交易所進(jìn)行了涉及主輔分離資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)評估及備案工作。”

　　
　　 專家點(diǎn)評：棋局甫啟重在“收官”

　　
　　 太平洋證券高級分析師 張偉明

　　
　　 自1999年開始，中石油的“主輔分離，輔業(yè)改制”大業(yè)已經(jīng)轟轟烈烈地進(jìn)行了六年，度過了改制初期最艱難的利益糾葛后，目前中石油已步入快速增長的軌道。但是，不應(yīng)忽視的是，輔業(yè)改制的過程還沒有大規(guī)模地、徹底地展開，如果把其改制過程比喻成一盤圍棋，那么這盤期已經(jīng)到了結(jié)局，輔業(yè)改制的完成就是在“收官”，而收官往往成為決出高下的關(guān)鍵。

　　
　　 在輔業(yè)改制過程中，應(yīng)堅(jiān)持以下三個取向：

　　
　　 第一，堅(jiān)持改制目標(biāo)的市場化取向。如果說“主輔分離”是戰(zhàn)略性的布局，計(jì)劃性較強(qiáng)，那么在數(shù)量眾多的輔業(yè)存續(xù)企業(yè)的改制過程中，市場化將是高效、富有成效地推動改革深化的重要原則。這些輔業(yè)企業(yè)規(guī)模不等，涉及行業(yè)廣泛，包括勘探、鉆井、測井、油田管道建設(shè)等工程技術(shù)服務(wù)以及物資采購、水電、教育、醫(yī)院、金融服務(wù)等，行業(yè)之間的市場競爭情況、風(fēng)險(xiǎn)收益水平都不盡相同，采取市場化的思路將是化繁為簡、降低輔業(yè)整體改制成本的有效手段。

　　
　　 存續(xù)的輔業(yè)企業(yè)應(yīng)全部進(jìn)入產(chǎn)權(quán)交易所，進(jìn)行公開的招標(biāo)、拍賣及股權(quán)轉(zhuǎn)讓，提高輔業(yè)改制的公開性和透明度，可以有效防止少數(shù)利益相關(guān)人在改制過程中變相侵吞國有資產(chǎn)、損害國家和職工利益的行為。

　　
　　 第二，堅(jiān)持改制手段的多樣化取向。既然市場化取向是正確的，那么改制手段上的多樣化就成為順理成章的選擇。也就是說對不同行業(yè)、不同類型的存續(xù)企業(yè)，應(yīng)鼓勵社會資本利用收購、兼并、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、上市、風(fēng)險(xiǎn)投資等多種途徑，通過產(chǎn)權(quán)交易所、證券交易所、柜臺交易市場等多層次的資本市場體系，實(shí)現(xiàn)大范圍的橫向與縱向產(chǎn)業(yè)整合，從而達(dá)到全社會資源的優(yōu)化配置。如對于有一定市場競爭力、行業(yè)前景良好的企業(yè)，應(yīng)做大規(guī)模，積極扶持上市；對于現(xiàn)金流持續(xù)穩(wěn)定的公用設(shè)施企業(yè)，可積極引進(jìn)民間資本和外資，通過股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，完善治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的區(qū)域競爭力；對于學(xué)校、醫(yī)院等還未形成有效的市場化盈利模式的單位，可先由政府扶持，然后根據(jù)我國醫(yī)療、教育體制改革的進(jìn)程，探討引進(jìn)資本的可行性，短期內(nèi)加強(qiáng)成本管理以提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　
　　 第三，堅(jiān)持改制后產(chǎn)權(quán)的多元化取向?！爸鬏o分離，輔業(yè)改制”的目的不是甩包袱，而是讓主業(yè)和輔業(yè)在各自的范圍內(nèi)做大做強(qiáng)，取得各自領(lǐng)域內(nèi)的競爭優(yōu)勢，因此一切有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力的制度變革和管理變革都應(yīng)提倡。實(shí)現(xiàn)國有控股不是最終目的，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值和增值才是改制的根本目標(biāo)。

　　
　　 因此，對于不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)的國有股份也要分類管理。比如，對于具有重大安全、戰(zhàn)略意義的行業(yè)應(yīng)保證50%以上的絕對國有控股權(quán)；對于有一定贏利能力和持續(xù)經(jīng)營能力的公共部門產(chǎn)品，應(yīng)保證國有資本的相對控股權(quán)，甚至可以實(shí)現(xiàn)國有資本的完全退出。對于剝離出去的輔業(yè)，中石油有義務(wù)利用多種手段幫助它們做大做強(qiáng)，近期中石油集團(tuán)公司和股份公司共用一個商標(biāo)的舉動，似乎也暗示了這一點(diǎn)。畢竟，中石油改制這盤棋的完美結(jié)局，需要改制后輔業(yè)的順利成長來“收官”。



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