主題：李東生：TCL卡位戰(zhàn)

　雖然董事長李東生新蓄的“一字胡”平添文藝范兒，但中小投資者可能更關(guān)注TCL集團股份有限公司(000100.SZ以下簡稱TCL)最新發(fā)布的年報預(yù)告。

　　1月5日，TCL集團公布了2011年度業(yè)績預(yù)告：“預(yù)計公司2011年全年實現(xiàn)凈利潤約為155,000萬-180,000萬元，較上年同期(47,240.32萬元)增長約230%-280%，歸屬于上市公司股東的凈利潤約為95,000萬-110,000萬元，較上年同期(43,253.85萬元)增長約120%-150%?！?br />

　　而在此前一天，解密TCL30年企業(yè)史的《鷹的重生》新書發(fā)布會在北京召開，李東生和財經(jīng)作家吳曉波攜手做宣傳。

　　業(yè)績大增、新書出版，2012開年TCL雙喜臨門，公司股價更是借大盤上漲之勢，在1月10日午后封上漲停。TCL高調(diào)再出發(fā)。

　　然而談及TCL，國際化并購是繞不開的話題。對此，業(yè)界至今仍存在不同的聲音。

　　有觀點認(rèn)為：“在TCL忙于整合阿爾卡特和湯姆遜資產(chǎn)的過去幾年，也正是蘋果改寫手機市場格局的幾年，也正是三星、LG借助核心器件優(yōu)勢引領(lǐng)市場變革的幾年。”

　　而學(xué)者吳敬璉為《鷹的重生》所做序言中寫道：“如果一家企業(yè)已經(jīng)在國內(nèi)市場或者加工出口市場上經(jīng)過歷練，企業(yè)制度和管理體系也已基本形成，在做出認(rèn)真準(zhǔn)備的條件下沖出世界，放手一搏，完全有可能開辟出一片新天地?！麄?TCL)當(dāng)年做出走出去的決策，雖然需要很大的勇氣和冒險精神，方向卻是完全正確的?！?br />
　　以上兩種聲音，一個站在現(xiàn)在的時點，一個站在過去的時點，都不無道理，但在李東生看來，國際化并購與創(chuàng)新能力并不矛盾，他甚至認(rèn)為正是因為并購了阿爾卡特，才讓TCL通訊成為國內(nèi)第一批獲得手機牌照的10家企業(yè)的唯一幸存者。

　　“TCL通訊2011年銷售的4400萬臺手機中，4100萬臺是銷往海外市場”，在李東生看來，國際化并沒有失敗，需要反思的恰恰是對技術(shù)趨勢的判斷。

　　“我們并購的時候有一樣?xùn)|西沒看準(zhǔn)，就是說未來電視會往哪個方向走，究竟是等離子還是液晶電視，當(dāng)時更多人認(rèn)為是PDP等離子，當(dāng)時湯姆遜有很強的DLP技術(shù)，我們認(rèn)為湯姆遜的背投(DLP)更勝等離子，結(jié)果一腦門子扎下去，結(jié)果賠了大錢。”面對《英才》記者，李東生并不諱言當(dāng)初的判斷失誤。

　　而今，與其糾結(jié)于過去的失誤，不如關(guān)注當(dāng)下與未來。2011年，TCL主要發(fā)起與投資的華星光電液晶面板8.5代線已經(jīng)開始生產(chǎn)。目前TCL已經(jīng)具備了從液晶面板、液晶模組到整機的全產(chǎn)業(yè)鏈整合能力。

　　著眼當(dāng)下，李東生面臨最大的挑戰(zhàn)是：TCL的再出發(fā)之路是否會因技術(shù)的升級而陷入不利？

　　面對未來，中國家電企業(yè)家更需反思：不缺乏調(diào)動各種資源的能力，也不缺乏國際化魄力，更不缺乏管理效率，但大多數(shù)家電產(chǎn)業(yè)為何總游走在產(chǎn)業(yè)鏈下端，跟隨國際家電巨頭亦步亦趨，其根本何在？三星、LG迅速崛起的內(nèi)因又是什么？

　　夏普悔婚華星出世

　　三年前，李東生找到負(fù)責(zé)液晶項目籌備的賀成明，問道：“夏普不跟咱合作了，我們也很難找到其他家，要是TCL自己單獨干，你有沒有信心？”賀成明乍聽之后愣了一下，但馬上反應(yīng)過來，斬釘截鐵地說了一個字：“有?！?br />
　　李東生就是用這一次簡短的對話，讓華星光電避免了夭折的命運。

　　2011年8月，《英才》記者采訪海信集團董事長周厚健時，曾經(jīng)問及為何不考慮投資液晶面板，周厚健認(rèn)為巨額投資所帶來的風(fēng)險已經(jīng)超出了自己的可控范圍?？梢姡顿Y風(fēng)險是讓中國企業(yè)家望而卻步的首要原因。

　　那為何剛從國際化浴火重生不久的李東生要進入液晶面板領(lǐng)域？這其實與TCL在液晶模組領(lǐng)域的成功嘗試不無關(guān)系。

　　據(jù)TCL總裁薄連明介紹：液晶電視其實有三大重要環(huán)節(jié)，第一是面板，第二是模組，第三是整機。而從技術(shù)上來說，整機環(huán)節(jié)附加值很低，而且技術(shù)創(chuàng)新空間很小，如果要開發(fā)新技術(shù)，必須從面板和模組入手。當(dāng)時國內(nèi)彩電企業(yè)所需的液晶面板全部依賴進口，含背光模組的液晶面板占到整機成本的70%-80%，不僅價格高，而且經(jīng)常因采購成本高和缺貨而受制于人。

　　作為TCL而言，進入投資較小的模組領(lǐng)域成為第一選擇。2006年時，李東生就向已經(jīng)擔(dān)任深圳市委書記的李鴻忠提出一個由國內(nèi)彩電企業(yè)共同投資興建液晶模組廠的“聚龍”計劃。

　　但是這個聚龍計劃顯然不會得到上游面板廠商的支持，韓國和臺灣地區(qū)的面板企業(yè)更害怕這個“聚龍計劃”成為中國電視企業(yè)的價格聯(lián)盟。同時，由于參股企業(yè)眾多，各有想法，最終聯(lián)盟破裂。

　　這并沒有讓李東生喪失信心，終于在2007年末，TCL與三星達成合作協(xié)議，建設(shè)一個液晶模組廠。四條生產(chǎn)線，一條由三星設(shè)計，其他三條生產(chǎn)線在此基礎(chǔ)上，參考其他工廠設(shè)計優(yōu)化而成。這讓TCL終于獲得了自主建設(shè)液晶模組生產(chǎn)線的能力，同時建立了自己的研發(fā)團隊。此后，TCL又進行了二期兩條生產(chǎn)線的建設(shè)。

　　在模組領(lǐng)域小試牛刀的同時，李東生啟動了進入液晶面板的計劃，并自2007年開始與當(dāng)時技術(shù)最為領(lǐng)先的夏普進行了接觸。但是，夏普條件苛刻，要求引進二手的6代生產(chǎn)線，這讓李東生無法接受。

　　但是2009年8月，夏普卻突然選擇了南京市和南京中電熊貓作為合作伙伴，三方達成共識：轉(zhuǎn)讓二手6代線的同時捆綁8.5代線。一波三折之后，就出現(xiàn)了本段開頭的一幕。

　　讓李東生斷然下此決定的或許還有富士康董事長郭臺銘的樣板。在不到4年的時間里，富士康依靠一支招聘來的技術(shù)團隊，從零開始，做成了一個很有競爭力的液晶面板項目——群創(chuàng)光電。這讓李東生感到，只要找到一個合適的團隊，機會總是有的。

　　而正當(dāng)李東生準(zhǔn)備招兵買馬時，臺灣群創(chuàng)和奇美換股合并給T C L一個機會，在很短的時間內(nèi)，T C L就招聘到近百名臺灣專業(yè)工程師。同時，曾出任LG顯示業(yè)務(wù)副社長的金植表示愿意加入華星光電。

　　機緣巧合，讓華星光電起步就聚集了各路液晶面板“高手”，李東生本人也底氣倍增，一人認(rèn)購2.5億元增發(fā)股份，最終募集45億元資金。而在深圳市政府的支持下，華星光電245億資本迅速到位。

　　從夏普悔婚，到2010年5月的核心團隊亮相，7月定向增發(fā)資金到位，再到在2011年8月8日，華星光電正式投產(chǎn)，前后僅用兩年時間。

　　然而華星光電的投產(chǎn)時機卻遭遇了行業(yè)最冷的冬天，液晶面板價格持續(xù)下降，這不禁讓人為李東生和TCL又捏了一把汗。

　　對于未來的業(yè)績，李東生并不十分擔(dān)憂：“液晶面板是一個周期性行業(yè)，沒辦法保證投產(chǎn)的時點就是最好的，供求平衡打破之后，還會再恢復(fù)平衡，關(guān)鍵點是我們的競爭力。如果你的競爭力能夠達到中位數(shù)以上，那你就有機會賺錢。”

　　有分析師指出T C L的未來盈利能力關(guān)鍵在于面板的良品率，而對此，薄連明向《英才》記者透露：目前良品率正在爬坡，2011年底的任務(wù)是達到76%，但目前華星光電已經(jīng)超過了既定目標(biāo)，達到80%以上，集團給華星光電定的今年的目標(biāo)是98%，如果達到這個就是世界級的水平了。目前模組廠的良品率已經(jīng)達到或超過三星的水平。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈價值整合

　　面對2011年面板行業(yè)巨虧的大環(huán)境，T C L如何在逆市中前行？這可能是投資者最為關(guān)心的問題，李東生給出的答案是全產(chǎn)業(yè)鏈的價值整合。

　　“未來的競爭中，中國企業(yè)要跑出來，一定是要有更好的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，TCL作為中國中第一家擁有全產(chǎn)業(yè)鏈能力的彩電公司，我相信這對于我們未來爭取更好的地位是應(yīng)該有幫助的。事實上，2011年我們已經(jīng)成為首家液晶電視銷量超過1000萬臺的企業(yè)。”李東生說。

　　薄連明曾到三星總部參觀，因為是合作伙伴，在參觀三星的LCD液晶面板工廠的時候，他了解到很多目前市場上還看不到的戰(zhàn)略性技術(shù)，這讓薄深刻感受到全產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)研發(fā)的巨大優(yōu)勢?！昂芏嗉夹g(shù)是無法在整機環(huán)節(jié)進行設(shè)置的，只有在LCD工廠、模組工廠來做，在生產(chǎn)面板、模組的時候就設(shè)計出來了，這種面板本身自帶的顯示技術(shù)如果沒有，未來很難擁有競爭力。”

　　據(jù)了解，比如目前被廣為看好的3D顯示技術(shù)，就需要在亮度控制，鍍膜等技術(shù)方面對加工面板進行相應(yīng)的設(shè)置，而這對于并不擁有自主生產(chǎn)研發(fā)能力的國內(nèi)電視企業(yè)來說，無疑又將再受制于人。

　　“整機環(huán)節(jié)所做的技術(shù)上的改進是不夠的，所以TCL涉足面板并不主要在于考慮成本，而是因為如果沒有全產(chǎn)業(yè)鏈，就無法研發(fā)相關(guān)技術(shù)。同時，在面板和模組這一前段的改進，是別人無法模仿的，像做面包一樣，我從改造面粉的質(zhì)量、營養(yǎng)含量入手來做，這是本質(zhì)上的領(lǐng)先?！北∵B明介紹，目前T C L已經(jīng)擁有300多項涉及面板領(lǐng)域的專利技術(shù)，雖然無法與三星、夏普等相比，但也為未來積蓄了研發(fā)能力。

　　而以三星為例，技術(shù)專利非常之多。李東生告訴《英才》記者：“全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力才是三星的優(yōu)勢，而TCL并不是為了自己生產(chǎn)面板便宜才去這么做，而是為了獲得更高附加值，整機環(huán)節(jié)只控制20%的價值量，這樣我控制100%的價值量，利潤空間是不一樣的，利潤空間也肯定不一樣?！?br />
　　隨著液晶面板價格的下調(diào)，2011年各大液晶面板企業(yè)都在下調(diào)產(chǎn)能，據(jù)媒體報道：友達在6月減少采購玻璃基板，幅度達15%；奇美電縮減玻璃基板訂單約5%，產(chǎn)能調(diào)制80%；三星、LG Display在第二季度、第三季度持續(xù)調(diào)整產(chǎn)能；LG原計劃在廣州投資的8.5代液晶面板生產(chǎn)線項目已經(jīng)推遲。

　　“去年T C L的液晶電視出貨突破1000萬臺，僅采購三星面板就達到47億元，即使價格下調(diào)，產(chǎn)能下降，上游依然擁有足夠的話語權(quán)。好的時候，他們肯定會供應(yīng)自己，如果沒有自己的面板，永遠(yuǎn)被人家卡住脖子，替韓國、日本、臺灣地區(qū)的面板企業(yè)打工?！?br />
　　華星光電半數(shù)產(chǎn)能將自身消化，另外供給其他廠商，而這種臺灣面板企業(yè)不具備的下游銷售整合能力，會幫助TCL度過這個冬天。

　　生存根本核心優(yōu)勢

　　三星是TCL對標(biāo)的跨國公司之一。李健熙在法蘭克福宣言所講：“除了妻子和兒女，其他一切都要變”，更成為采訪中所有TCL高層共知的一段佳話。

　　“三星原來并不特別強大，它真正強大是從1993年以后，發(fā)表法蘭克福宣言，進行新經(jīng)營運動”，薄連明告訴《英才》記者，在經(jīng)歷了國際化傷痛之后，2006年6月14日，李東生所寫《鷹的重生》正是類似法蘭克福宣言一樣的檄文。

　　在采訪中，問及李東生TCL的核心競爭力是什么？他的回答是：工業(yè)能力是生存的根本，要做到效率、速度、成本綜合競爭能力在行業(yè)中的比較優(yōu)勢。

　　李東生的回答正是當(dāng)下中國制造業(yè)普遍尋求的核心競爭優(yōu)勢，無疑這也是TCL能夠從小到大，從失敗轉(zhuǎn)向復(fù)興的核心優(yōu)勢。

　　其實，除了工業(yè)制造能力之外，中國企業(yè)家并不缺乏調(diào)動各種資源的能力。

　　三星的成功一部分源于韓國政府對于其的大力扶持。而談及華星光電項目，李東生說：“這240多億，是因為我要做這個項目，才能夠在各方聚到這個錢，這也是順應(yīng)國家的科技戰(zhàn)略，才有資格去和國家說你要怎么支持。如果不做這個項目我是找不到這個錢的，并不是說這個錢現(xiàn)成的，可以隨便選擇投資的方向?！?br />
　　中國企業(yè)家也不缺乏國際化的魄力。

　　薄連明在分析并購湯姆遜失敗的時候認(rèn)為，聯(lián)想的國際化比TCL更為順暢一點在于，PC制造業(yè)當(dāng)時沒有掀起像LCD代替CRT這種產(chǎn)業(yè)的革命性的躍進，而這種產(chǎn)業(yè)變革和國際化整合的共振，讓TCL變得非常痛苦。但即使如此，TCL仍然迅速擺脫了低迷的整合期，其在歐美主流市場的電視銷量、移動終端的銷量仍然在國內(nèi)同行中領(lǐng)先。

　　當(dāng)然，中國企業(yè)更不缺乏管理的效率和低成本的勞動力成本。

　　但是這種以比較優(yōu)勢取得的競爭優(yōu)勢，能否真正讓中國企業(yè)在微笑曲線上獲得做大的利益呢？

　　鎖定較低的制造利潤率，無疑是目前中國家電制造業(yè)無奈的生存現(xiàn)狀，因此只有不斷尋求規(guī)模數(shù)字的提升，才能通過市場份額的擴大而獲得更多的利潤，這也成為了中國制造類企業(yè)的共通模式。

　　但是，正如埃森哲中國區(qū)主席李綱所言：中國企業(yè)如果僅僅依賴于規(guī)模而沒有持續(xù)性的創(chuàng)造股東利益，就會造成單方面追求規(guī)模，而很難在創(chuàng)造價值、利潤、抵擋風(fēng)險方面比同行做得更好。

　　獨家高端領(lǐng)袖對話

　　面對最長的產(chǎn)業(yè)冬天

　　面板投資將降溫

　　《英才》：2011年面板產(chǎn)業(yè)在集體虧損，你對這個產(chǎn)業(yè)前景怎么判斷？

　　李東生：確實，2011年是液晶產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中最長的一個冬天。這一次調(diào)整，下的幅度特別深，而且周期比較長，所以對整個行業(yè)影響比較大。主要原因是受歐美經(jīng)濟的影響，金融危機事實上已經(jīng)引發(fā)了經(jīng)濟危機，歐洲和美國市場需求在2011年有很明顯的放緩。

　　在2012年，雖然金融形勢比較嚴(yán)峻，但是我個人還是謹(jǐn)慎樂觀的來看。這種行業(yè)的周期性還是很明確，從全球?qū)σ壕姘屣@示產(chǎn)品的需求來看，還是穩(wěn)定增長，只是這個增長的速度在放緩。未來能恢復(fù)增長，因為在歐美，液晶電視市場需求的總量，已經(jīng)完全取代了顯像管電視，未來在中國和其他國家市場也會逐步的完全取代，除了這一個存量市場取代效應(yīng)之外，還有大量的商業(yè)應(yīng)用。在電梯上、車站、銀行可以看到大量的顯示屏，所以，全球市場的增量，應(yīng)該在不太久的將來就會趨于一種平衡。

　　我個人比較樂觀的看，在2012年第四季度，產(chǎn)銷可能會趨于平衡。

　　《英才》：萬一第四季度不如預(yù)估的好，你怎樣應(yīng)對？

　　李東生：這也是有可能的，但是終究一定會平衡的，只是說時間可能會拖慢兩三個季度，如果這樣，對我們2012年業(yè)績影響會比較大。但是從長遠(yuǎn)看，這個影響不會很大，因為它畢竟是一個高資本投入的項目，經(jīng)過這一輪之后，像前幾年那種大量擴張投資面板的行為，我認(rèn)為不會再發(fā)生了。

　　前兩年，主要是韓國和中國臺灣在競爭，競相擴大產(chǎn)能，都想成為第一，現(xiàn)在已經(jīng)很明顯看到，走這樣的路線風(fēng)險挺大，至少臺灣企業(yè)已經(jīng)沒有這種再持續(xù)投資的能力了，而韓國企業(yè)，也會比較謹(jǐn)慎地去處理擴大產(chǎn)能的事情。

　　就算2012年我們不能做到經(jīng)營性盈利，如果不考慮折舊的因素，我相信在現(xiàn)金方面應(yīng)該做到正貢獻。

　　《英才》：但是投資者蠻關(guān)心將來怎么折舊。

　　李東生：這是有標(biāo)準(zhǔn)的，我們是按照國內(nèi)京東方的做法，采用七年的折舊。

　　《英才》：但會不會因為三星比TCL投資早幾年它提前完成折舊，那它可能就有降價的利潤空間，而TCL沒有。

　　李東生：這種可能性是存在的。我們已經(jīng)和三星、L G做比較，是有比較明顯的差距。他們折舊是五年加一年，就是五六年，我們是七年，多達兩年。關(guān)鍵來講他們投入這個產(chǎn)業(yè)已經(jīng)將近十年了，有一部分設(shè)備已經(jīng)折完了，所以在前幾年T C L要面臨一個很大的壓力，實際上我們辦這個項目的時候都已經(jīng)做了考慮。

　　我們主要銷售在國內(nèi)，國內(nèi)進口面板有個關(guān)稅，現(xiàn)在是3%，我們希望2012年能夠適當(dāng)?shù)靥岣咭稽c，同樣的發(fā)展中國家，像巴西、印度他們的關(guān)稅都比我們高；另外各地都有一些支持高科技的產(chǎn)業(yè)政策，希望這些政策也能夠幫助我們降低折舊的成本，當(dāng)然這個還要和相關(guān)部門去申請。

　　國內(nèi)必須有人做

　　《英才》：TCL在做產(chǎn)業(yè)決定時，有沒有想過液晶產(chǎn)業(yè)是“吞金獸”。

　　李東生：我都想過，當(dāng)時決定做這個投資，更多的是從戰(zhàn)略上考慮?；叵雰扇昵?，實際上國內(nèi)沒有面板，完全依靠外部進口。那個時候中國企業(yè)，包括彩電企業(yè)，根本沒有議價的能力。

　　另一方面，過去十年，電視機從顯像管向液晶面板轉(zhuǎn)化，擁有產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合能力的企業(yè)，像韓國三星、LG、夏普，包括日本的松下、索尼，實際上他們的市場份額相對來講上升了，特別是三星、LG上升得非常明顯。而沒有這種能力的企業(yè)，日立、飛利浦等也已經(jīng)在市場上下得很厲害，所以以后中國企業(yè)也難例外。

　　另外，從整個中國彩電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級來講，國內(nèi)必須有人做，當(dāng)時確實沒有人做，如果當(dāng)時國內(nèi)已經(jīng)有人投了，也許我決心沒有那么大。當(dāng)時別人也是看到了很多風(fēng)險，沒有人敢投，我們當(dāng)時其實單靠自己的力量也不敢投，還有政府鼓勵和支持。

　　但是，對我們來講更大的理由，是從整個戰(zhàn)略上必須這樣做。因為彩電占了TCL銷售收入40%以上，是我們最大一個產(chǎn)業(yè)。我們目標(biāo)是希望能夠建立一個全球性的競爭力，那么，恐怕產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合能力是必須的。TCL是中國產(chǎn)業(yè)企業(yè)當(dāng)中最早投資做液晶的，也是第一家投資做面板的，這都不是心血來潮，這都是按照我們既定的戰(zhàn)略。

　　《英才》：時間點趕的是不是不太好，顯得有點晚？

　　李東生：趕到2011年投產(chǎn)，確實沒有趕到特別好的時點，但這是一個戰(zhàn)略項目，你其實不應(yīng)該也不必要對投產(chǎn)那個時點太過在意，我們決定做這個項目的時候，在2009年底到2010年底，正好這個項目特別賺錢，所以這個項目就是具有周期性，你永遠(yuǎn)不能掐得那么準(zhǔn)，它是靠市場的力量來平衡。我認(rèn)為，關(guān)鍵點還是競爭力。

　　到今天為止，我堅定的認(rèn)為，做這個決定是沒有錯的，而且在未來幾年必將證明，TCL將成為中國企業(yè)率先在全球新一輪彩電轉(zhuǎn)型升級當(dāng)中的佼佼者。

　　并購，一定是我強你弱

　　《英才》：亞洲企業(yè)并購歐洲企業(yè)，什么樣的方式是較優(yōu)的？

　　李東生：很難一概而論，任何極端的做法理論上來講都不可取。對于整合，讓歐洲的企業(yè)完全按照中國的理念、文化來管理，絕對行不通，但是說作為兩個完全獨立的企業(yè)，像兄弟，甚至是表兄弟一樣，你干你的，我干我的，我個人認(rèn)為，一定出問題。

　　整合一定是一個強勢企業(yè)去整合一個相對弱勢企業(yè)，平等的關(guān)系下，是整合不了的。當(dāng)年并購阿爾卡特也好、并購湯姆遜也好，就抱著這種心態(tài)，我就是比你強我才來并購你。你如果連這點信心和決心都沒有，一定出問題。

　　但是，你想按照中國企業(yè)這種理念和文化去整合，也是不現(xiàn)實的。因為一個企業(yè)的生存環(huán)境是受社會環(huán)境影響的，你不可能改變?nèi)说挠^念，就像你不可能改變它的社會環(huán)境一樣。就像我們在歐洲的業(yè)務(wù)主要用歐洲人，美國的業(yè)務(wù)主要用美國人，但是整個業(yè)務(wù)必須統(tǒng)一，不能說歐洲用一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)，中國用另一套，那是不行的?？傊?，標(biāo)準(zhǔn)、體系、規(guī)則都要一樣，管理的風(fēng)格是應(yīng)該互相包容、有差異的。

　　《英才》：現(xiàn)在如何看待當(dāng)初并購阿爾卡特和湯姆遜的商業(yè)價值？

　　李東生：并購阿爾卡特的商業(yè)價值，是沒有爭議的。如果不是利用海外業(yè)務(wù)支撐，可能TCL通訊在當(dāng)年就撐不住了。并購7年，到2011年銷售額的絕大部分來自海外，從這個意義講，并購阿爾卡特使我們成功的在海外站住了腳，而且開始從低端往中高端走，智能手機增長還是比較快的，而且利用在海外的成功，2012年，大家可以看到，T C L一定會殺回中國市場。

　　對于并購湯姆遜，確實當(dāng)中經(jīng)歷的波折特別大。我們并購期間，正好遇到整個彩電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期，有一樣?xùn)|西沒有看準(zhǔn)，就是說未來彩電會往哪方面走？當(dāng)時更多的人認(rèn)為是PDP，我們當(dāng)時并購是看中了DLP技術(shù)，認(rèn)為它能夠勝過PDP，結(jié)果一腦門子扎下去了，到后來發(fā)現(xiàn)DLP技術(shù)還是搞不過LCD.

　　通過并購，我們依然在歐洲和美國市場存在著，雖然從并購時的高份額跌到比較低，但是我們畢竟還是守住了。通過并購，我們依然保持在中國彩電產(chǎn)業(yè)老大的地位，而且通過全球經(jīng)營和市場的掌控，我才有決心、有信心敢投資做液晶模組、面板。憑借并購，形成全球產(chǎn)業(yè)架構(gòu)、銷售能力等等，這都是并購帶來的商業(yè)價值。

　　當(dāng)然，付的成本和代價比我們原來預(yù)期的要大一些，但是這些已經(jīng)成為歷史，它不會影響我未來的業(yè)績，對我來說，只是以前的損失，已經(jīng)是沉默的成本。

　　多元化投資需謹(jǐn)慎

　　《英才》：制造業(yè)回報率低，有沒有考慮未來將資源類投資做大？

　　李東生：這一塊我們在謹(jǐn)慎的評估機會，資源類做了兩個項目。希望在這個領(lǐng)域邊干邊學(xué)，但考慮我們是以電子電器產(chǎn)品為主業(yè)的公司，這一方面在積累經(jīng)驗，會非常的謹(jǐn)慎，會找合作伙伴一直往前走，不會自己跳下去來做。

　　《英才》：借鑒東芝收購西屋電氣，我們是否可以將步子邁的大一點？

　　李東生：有個本質(zhì)的東西，我們在進行新產(chǎn)業(yè)擴張時，要比較有底氣的做。比如說我現(xiàn)在開始做醫(yī)療電子，未來幾年投入會比較大，為什么？因為它雖然是醫(yī)療產(chǎn)品，但畢竟是電子設(shè)備，這還是沒有區(qū)別的。東芝為什么能買西屋電氣，因為東芝本身有自己的能源部和技術(shù)積累。

　　目前這個階段，我不是不做，是很謹(jǐn)慎的去做，在這個階段寧肯走得慢一點，以不要犯錯誤，不要摔跟頭為原則。但是，在醫(yī)療電子這一塊我會走得稍快一點，畢竟還是和我們有很大關(guān)聯(lián)，很多優(yōu)勢可以嫁接到新業(yè)務(wù)里面去。

　　不承認(rèn)冒險的李東生

　　翻開《鷹的重生》一書，紅色扉頁上“李東生”的手寫簽名并沒有花俏的設(shè)計。

　　有時候，領(lǐng)獎臺上頻閃的鎂光燈，會讓人忽略到他質(zhì)樸的實業(yè)家氣質(zhì)。其實，他對實業(yè)的狂熱，超出想象。

　　30年前，惠州市人事局的同志頗為疑惑的看著李東生，心想這個“靚仔”是不是讀書讀傻了？

　　作為“文革”后第一批畢業(yè)的大學(xué)生，李東生在就業(yè)時放棄了科委和公安局通信科的政府單位，而是去TTK家庭電器公司做一名技術(shù)工。

　　TCL30載，在狙擊國外彩電巨頭入侵時，李東生扮演過“敢死隊長”；在海外并購的探索之路上，李東生敢當(dāng)“沖鋒將軍”；在國際化迷局中，他奔赴一線去“救火”；在液晶產(chǎn)業(yè)鏈布局上，他再一次走了別人不敢走的路。

　　一位生于上世紀(jì)50年代的企業(yè)家曾經(jīng)總結(jié)過這一代人的特點：敢于冒險、敢于承擔(dān)責(zé)任，有頑強的毅力。

　　生于1957的李東生只同意后面兩點，而拒絕承認(rèn)第一點。

　　但是，在TCL追夢的30年間，我們看到的卻是敢于冒險的李東生。沒有生產(chǎn)線借一條生產(chǎn)線、“小馬拉大車”彩電另辟蹊徑也不怕、雛鷹敢?guī)ш犘袠I(yè)老兵降價迎“外敵”、在國際化中吃下第一個螃蟹、自主建設(shè)國內(nèi)最高世代TFT-LCD生產(chǎn)線……

　　如果這都不算冒險，那就是一種近乎滲透生命的進取與熱愛。

　　在《英才》記者采訪數(shù)天前，李東生在畢業(yè)30周年的紀(jì)念會上，和同學(xué)回憶起山上下鄉(xiāng)以及創(chuàng)業(yè)的酸甜苦辣。

　　“就是有一種理想和信念，希望自己的人生能做一些有價值的事情”，他說，這正是在痛苦絕望時能咬牙撐住的關(guān)鍵力量。

　　兩次經(jīng)歷讓李東生近乎絕望。第一次在1996年，與TCL合作彩電的香港長城電子老板突遇車禍，上市公司高路華半路殺出，意圖借力資本惡意收購長城電子股份，徹底斷了T C L糧道。第二次在2006年收購湯姆遜時，財務(wù)上遭遇相當(dāng)大的虧損。

　　第一次困境走出來，李東生當(dāng)即住院了；第二次壓力緩解時，李東生瘦了20多斤。

　　一位追隨李東生多年的部將說，老板最大的性格特征是“堅韌”。如若不然，便不會有“鷹的重生”。

　　有所作為。是李東生寄望第一代企業(yè)家能在中國商業(yè)史上留下的精神財富。

　　李東生視曾國藩為偶像，曾經(jīng)把曾氏格言寫成條幅掛在辦公室，最欣賞的一句是“打落牙齒，和血吞之”。

　　作為狂熱的實業(yè)主義者，30年來，李東生未曾偏離，未曾投機，踐行的只有實業(yè)振興之道。

　　彼得-德魯克說，只有經(jīng)歷過兩次重大危機的企業(yè)，才算得上是成熟的企業(yè)。正如李東生所反思的，如果收購湯姆遜時不是太過自信，不從銀行借錢而是增發(fā)募資，不至于害他那么苦。

　　在理想主義與現(xiàn)實主義中穿梭，李東生好像演繹的是“塞翁失馬焉知非?！钡墓适?。為什么每一次李東生都能絕處逢生？似乎不僅僅是因為屢敗屢戰(zhàn)的堅韌。深諳曾國藩的用人之道，讓李東生能匯集如云戰(zhàn)將；誠信，讓他在整合政府、銀行、合作方資源時贏得信賴，讓利益相關(guān)方肯為他投上關(guān)鍵一票。

　　30年過去，曾經(jīng)四位彩電大佬，長虹倪潤峰、康佳陳偉榮、創(chuàng)維黃宏生，或退休、或辭別、或隱居，如今，只有李東生還沖鋒在一線。

　　“我還沒到退休年齡”，他特實在的說。

　　生不逢時的中國面板業(yè)

　　面板產(chǎn)業(yè)寒冬來臨，盡管在連續(xù)18個月下跌后，受年底銷售旺季因素影響，面板價格停止下跌趨勢，不過這也難掩2011年度面板企業(yè)“尷尬”的成績單。

　　自2010年液晶面板(LCD)業(yè)務(wù)陷入虧損以來，全球幾大面板廠商一直未走出陰霾。韓國三星面板業(yè)務(wù)首季虧損約2億美元，第二季度凈虧損約1.8億美元，三季度虧損約合8150萬美元。LG Display(以下簡稱LGD)2011年第一季凈虧損1500萬美元，二季度虧損約4550萬美元，三季度的凈虧損約合6億美元。

　　日系面板企業(yè)方面，松下已計劃關(guān)閉等離子面板廠并暫停液晶面板廠，索尼以10億美元的價格將三星索尼合資建立的S-LCD公司股份，轉(zhuǎn)讓給三星。同時，日系面板企業(yè)在政府主導(dǎo)下聯(lián)合成立一家名為“日本顯示器公司”的新公司。

　　在李東生看來：“索尼三星分手，更多的原因可能是這家工廠本來就是三星控股，索尼希望收回一些資金也是情理之中?！?br />
　　但日系企業(yè)可能真的在進行某些戰(zhàn)略微調(diào)，“受全球經(jīng)濟不景氣因素影響，大尺寸面板需求進一步縮窄”，北京維信諾科技有限公司高級顧問萬博泉在接受《英才》記者采訪時說：“日系的聯(lián)合企業(yè)將轉(zhuǎn)向中小尺寸面板的生產(chǎn)，主要是看重了蘋果等智能終端顯示器旺盛的市場需求。”

　　臺灣雙雄中，友達光電2011年第三季度，凈虧損達到157.96億元新臺幣，奇美電子的情況也不容樂觀，第二季度，凈虧損額高達新臺幣130億元新臺幣，第三季單季凈虧損172.6億臺幣，較第二季又進一步擴大，直接導(dǎo)致奇美電子董事長廖錦祥、副董事長段行建雙雙引咎辭職。

　　從行業(yè)研究機構(gòu)Displaysarch的分析數(shù)據(jù)看，面板產(chǎn)業(yè)全球性的虧損已成定局。為削減開支，面板巨頭原定建設(shè)的多條高世代線計劃紛紛宣布擱淺：LGD在韓國投建的8.5代線延遲到2013年，而其在廣州的8.5代線項目更是遙遙無期；三星在蘇州建的7.5代線以及友達光電在昆山投資的8.5代線項目也陷入停滯。

　　李東生并不完全同意產(chǎn)能過剩引起價格下跌的觀點：“從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略而言，我個人認(rèn)為到2012年第四季度產(chǎn)銷會趨于平衡?！?br />
　　技術(shù)之難

　　技術(shù)更新?lián)Q代太快，產(chǎn)業(yè)周期逐漸縮短，讓處于追趕狀態(tài)的中國彩電企業(yè)一直疲于奔命。有評論稱，中國面板行業(yè)是“天天追先進，天天不先進?！边@或許可以從面板產(chǎn)業(yè)特有的產(chǎn)業(yè)周期中一窺全貌。

　　面板驅(qū)動電視產(chǎn)業(yè)的升級換代，繼CRT之后，2002年LCD興起，2005年LCD爆發(fā)，成為普及型產(chǎn)品；2009年又成了LED興起的元年，2010年3D技術(shù)已經(jīng)占據(jù)了主流，2011年是LED普及年，2012年又將怎樣？

　　對于短期內(nèi)OLED電視將有爆發(fā)式增長，李東生認(rèn)為不會如此快的到來：“樣機做個40寸的不是太難，但是說工業(yè)化生產(chǎn)，我相信還有很長的路要走，這個沒有時間表，簡單的比較，現(xiàn)在相同面積，OLED的成本是LCD液晶電視的三倍。而且要克服這種障礙，現(xiàn)在有些技術(shù)還沒有解決?！?br />
　　盈利之難

　　面板企業(yè)如今陷入全面虧損是不爭的事實，對中國企業(yè)來說，更應(yīng)該深刻反思的是自身的問題，因為即使在LCD最賺錢的幸福時期，中國企業(yè)也沒有過上好日子。

　　可以說，每個產(chǎn)業(yè)新周期的開啟，就是行業(yè)重新洗牌的先兆，產(chǎn)業(yè)周期的先進入者通過技術(shù)專利和品牌優(yōu)勢，實現(xiàn)對后進入者的戰(zhàn)略壓制和系統(tǒng)性封鎖。先進入者則會重新對市場進行規(guī)劃和布局，待時機成熟時一舉奪得市場制高點，三星便是抓住了LCD取代CRT之際，蟄伏9年之后一舉成為液晶行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　準(zhǔn)備進入面板產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，倘若戰(zhàn)略布局時間點不當(dāng)，經(jīng)過前期融資、工廠建設(shè)以及設(shè)備采購后，面臨的可能就是盛極而衰的產(chǎn)業(yè)臨界點，而面板產(chǎn)業(yè)又是一個需要巨額投資的“燒錢”行業(yè)，業(yè)界不少專家認(rèn)為未來國內(nèi)液晶面板企業(yè)的日子不好過。

　　超越之難

　　在全球液晶產(chǎn)業(yè)分布圖中，中國企業(yè)一直扮演者“追趕者”的角色。8月份，TCL控股子公司圳華星光電8.5代液晶面板項目首期設(shè)備正式投產(chǎn)，成為繼京東方后國內(nèi)第二家擁有8.5代線的企業(yè)。

　　不過京東方似乎對未來仍比較樂觀，京東方總裁陳炎順此前接受媒體采訪時說道：“2011年我們的小尺寸屏就是盈利的……如果市場好，2011年量產(chǎn)的6代線、8.5代線到2012年也不是不可能盈利?！?br />
　　2010年8月30日，據(jù)京東方A公告透露，京東方集團計劃斥資220億元在鄂爾多斯建立AM—OLED項目，預(yù)計2013年實現(xiàn)投產(chǎn)，京東方預(yù)測此項目投產(chǎn)后每年的稅后平均利潤將達到28.9億元。

　　“京東方的步子邁得還是太快，在OLED上京東方的技術(shù)還比較欠缺，另外面板行業(yè)的市場風(fēng)險很大”，萬博泉在接受《英才》記者采訪時建議：“對企業(yè)來說，應(yīng)該先把前期的技術(shù)準(zhǔn)備做好，在把握好市場行情的情況下，進行產(chǎn)能擴張，實現(xiàn)穩(wěn)定盈利和良性循環(huán)?！?br />
　　而對于未來的盈利前景，李東生坦陳：“目前華星光電的折舊剛剛開始，銷售額折舊率肯定要高于20%，所以和已經(jīng)折舊完的韓國和臺灣公司相比，前幾年要面臨一個很大的壓力?！?br />
　　戰(zhàn)略之難

　　看來，中國面板企業(yè)有必要在狂飆突進的同時，停下來反思自身的戰(zhàn)略選擇，日韓企業(yè)的成功之道便可借鑒一二。

　　三星當(dāng)初從較低世代線切入液晶面板產(chǎn)業(yè)，也曾面臨連續(xù)9年虧損，但是韓國政府支持三星提出“韓國不能沒有半導(dǎo)體”的觀點，并給予國家層面的認(rèn)同，先后給予三星超過60億美元的政策貸款，三星集團將TFT-LCD液晶顯示列為其未來發(fā)展的首要事業(yè)，在經(jīng)歷9年的“潛心修煉”后，如今儼然成為全球液晶面板產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　對于政府的支持，李東生有自己的看法：“不是我們不想做，是沒有這樣的力量。2009年，我們有這樣的機會，能夠聚集到這樣的資源來做，而且有政府資本在強力的支持，所以我覺得也是很好的機會?！?br />
　　此外，日韓面板產(chǎn)業(yè)內(nèi)的聯(lián)合縱橫，抱團取暖也值得借鑒。

　　11月16日，SONY、東芝、日立三大日系企業(yè)宣布，合并三家中小型液晶面板業(yè)務(wù)，成立一家合資企業(yè)，此舉意在加強日系企業(yè)在國際市場上的話語權(quán)，并且實現(xiàn)國內(nèi)的資源平衡配置和抗風(fēng)險能力。

　　近日，韓國政府也組建了一個OLED顯示技術(shù)聯(lián)盟，該聯(lián)盟計劃由26個機構(gòu)和包括三星電子、LGD、現(xiàn)代汽車在內(nèi)的企業(yè)組成，主要目標(biāo)是研發(fā)柔性O(shè) L E D和新型顯示器，并計劃在2018年生產(chǎn)40英寸的柔性電視。

　　萬博泉在接受《英才》記者采訪時也建議企業(yè)之間應(yīng)該采取合作及戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式共同發(fā)展OLED，他說道：“企業(yè)和科研院所有必要形成聯(lián)盟共同開發(fā)，同時增強在國際市場上的話語權(quán)?！?br />

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