主題：TCL多元化協(xié)同創(chuàng)新

　史萬文大學(xué)畢業(yè)兩年后進(jìn)入TCL工作，這一入門就是22年，和TCL算是“老夫老妻”了。

　　創(chuàng)造TCL彩電業(yè)的輝煌，并購湯姆遜的艱辛，再到現(xiàn)在統(tǒng)領(lǐng)部門最繁雜的系統(tǒng)科技事業(yè)本部的負(fù)責(zé)人，史萬文經(jīng)歷了TCL發(fā)展的各個波峰波谷。如今身為高級副總裁的他，身兼數(shù)個協(xié)調(diào)管理委員會的職務(wù)，幾乎是所有高管中需要與各部門對接最多的：無論是新項目華星光電和多媒體的協(xié)調(diào)，還是TCL通訊和上下游產(chǎn)業(yè)鏈的融合。對此，史萬文的感慨是要協(xié)同就必須求同存異。

　　在今年3月TCL全球經(jīng)理人大會上，李東生坦陳：“客觀地看，TCL作為一個相關(guān)多元化大型跨國公司，企業(yè)分散，產(chǎn)品鏈長，涉足多媒體、通訊、家電、部品等領(lǐng)域，而且都形成了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，加之多年來實施的充分授權(quán)經(jīng)營，使各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)斗力較強(qiáng)，而整體作戰(zhàn)能力卻較弱。我們要認(rèn)識到，如若繼續(xù)各自為戰(zhàn)，不注重整體實力，不培養(yǎng)出產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同能力，將導(dǎo)致有限的資源不能最大化地利用，結(jié)果是即使有規(guī)模也未必能形成效應(yīng)，有品牌也未必就能產(chǎn)生溢價能力。”

　　在多元化協(xié)同的道路上，聯(lián)想因產(chǎn)品較為單一，加之一以貫之的企業(yè)風(fēng)格，協(xié)同性是比較強(qiáng)的；美的大多屬于“白電”產(chǎn)品，技術(shù)更新不會太快，渠道也很相似，沒有理由不協(xié)同，集團(tuán)管理自上而下也很強(qiáng)勢。但是TCL做消費電子，門類多、技術(shù)更新快，而且公司多年來一直是以充分放權(quán)的形式發(fā)展起來的，后期的協(xié)同不僅要各個部門綿密的接口對接，更要克服各個高管“獨打獨斗”的心理。

　　TCL集團(tuán)在變革創(chuàng)新中，重新審視了企業(yè)生存和發(fā)展的最終目的，從以往企業(yè)單純以利潤為中心的舊觀念中跳了出來，將經(jīng)營宗旨上升到更高層次，提出了經(jīng)營目標(biāo)：創(chuàng)建世界級的中國企業(yè)；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機(jī)會，為社會創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、團(tuán)隊、創(chuàng)新。創(chuàng)建世界級的中國企業(yè)，包含了TCL作為中國民族工業(yè)渴望享譽(yù)全球的強(qiáng)烈追求。

　　這對TCL來說不是個小“手術(shù)”，相比于其他集團(tuán)型企業(yè)自上而下的硬命令，TCL的協(xié)同是靠TCL文化。無論是創(chuàng)立各個管理協(xié)調(diào)委員會，還是各個產(chǎn)業(yè)鏈間組建的協(xié)同部門，都是TCL破除自我桎梏，在體制上、精神上的重要革新。

　　站在集團(tuán)本部的層面上，就必須把大家往一塊趕，趨同大家的利益，這樣才能最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的能力。

　　產(chǎn)業(yè)滲透制度創(chuàng)新

　　部門“混搭”如魚得水

　　如今TCL將“內(nèi)功”重新劃定為三個維度：工業(yè)能力、人才培養(yǎng)能力、集團(tuán)管理能力。實際上，無論是工業(yè)能力還是人才培養(yǎng)能力，這些都需要在集團(tuán)管理框架下進(jìn)行，因此，這也很自然地對集團(tuán)管理的架構(gòu)會產(chǎn)生很大的影響。

　　一方面，只有良好有序的集團(tuán)管理架構(gòu)，才能夠更好地發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的協(xié)同效應(yīng)，同時也能夠發(fā)揮產(chǎn)業(yè)間的協(xié)作；另一方面，良好的集團(tuán)架構(gòu)能夠為人才的培養(yǎng)提供才能發(fā)揮的平臺和資源，使得人才的晉職有更明確的目標(biāo)和方向。而反之，良好的集團(tuán)管理能力也必然會對工業(yè)能力和人才培養(yǎng)產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用，這樣才能形成良性循環(huán)、相輔相成的作用。

　　數(shù)年間，在多元化協(xié)同的進(jìn)程讓TCL開始具備協(xié)同的創(chuàng)新基因。今年5月，TCL多媒體和TCL工業(yè)研究院合作成立了智能電視聯(lián)合產(chǎn)品中心，在內(nèi)部被稱為多媒體第三設(shè)計中心。

　　多媒體和工業(yè)研究院的合作一直比較緊密，三年前開始研發(fā)安卓系統(tǒng)的智能電視。但是在推進(jìn)過程中，工業(yè)研究院院長閆曉林和多媒體部門的一些同事發(fā)現(xiàn)，如果兩個部門的合作能夠有一個統(tǒng)一的組織，統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，可能效率會更高。對于研究院來說技術(shù)研發(fā)能力比較強(qiáng)，但對產(chǎn)品化理解沒那么深，而且把技術(shù)研發(fā)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品還需要大量的工作；另一方面，多媒體的工作人員則要把大量時間花費在產(chǎn)品化這部分，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、工程化的經(jīng)驗，而且有一整套流程的保證，但是對技術(shù)又沒有深度研究。上下游產(chǎn)業(yè)鏈分開工作，就會導(dǎo)致一定程度的脫節(jié)。另外智能電視不同于傳統(tǒng)電視，如果不能從機(jī)制上革新，很難在智能電視研發(fā)和新產(chǎn)品推出方面快速又超越同行。

　　在5月一批新產(chǎn)品上市后，他們提出了共同組建新部門的想法。多媒體和研究院共同出人組成了150人左右的團(tuán)隊，加上為這個團(tuán)隊服務(wù)的各方面的工作人員，共組成了300人左右的智能電視產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。嚴(yán)方紅成為了這個團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，他的技術(shù)很好，實戰(zhàn)經(jīng)驗也非常豐富，大家都向嚴(yán)匯報。閆曉林對第三設(shè)計中心的架構(gòu)也很滿意：設(shè)計中心不是多頭管理模式，如果是多頭管理，效率可能會打折扣。嚴(yán)方紅承擔(dān)這個職務(wù)，就是承擔(dān)所有的權(quán)力和責(zé)任，權(quán)責(zé)非常明確。第三設(shè)計中心除了深圳總部外，還在廣州和西安都設(shè)有團(tuán)隊，在智能電視方面TCL也是投入最大的。

　　現(xiàn)在兩個部門的人整天坐在一起辦公，日常交流非常充分，大家忽然發(fā)現(xiàn)互相都能“如魚得水”了。從5月成立新部門到今年“十一”，這個團(tuán)隊已經(jīng)推出了三個系列的安卓智能電視，“在整個行業(yè)這是絕無僅有的了。”提起這個部門和他們所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，閆曉林非常自豪：“這樣形成一個聯(lián)合開發(fā)的實體，我想會是一個非常高效的組織?！?br />
　　第三設(shè)計中心將研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化“混搭”成立部門的模式，已經(jīng)被TCL視為有效協(xié)同的典型，閆曉林告訴我們，他們今后也會根據(jù)不同的品類和其他產(chǎn)業(yè)探討復(fù)制這種模式的可能，以后會把這種模式做得更扎實。

　　李東生在接受《數(shù)字商業(yè)時代》采訪時表示：“這幾年特別是多媒體和通訊，在技術(shù)開發(fā)方面集團(tuán)工業(yè)研究院和這兩個公司互動得非常深，我們有些前提項目由工業(yè)研究院來做開發(fā)，到它能夠產(chǎn)業(yè)化的時候，它會連項目帶人到相關(guān)的產(chǎn)業(yè)里面去做。另外需要各個產(chǎn)業(yè)互動的事情，集團(tuán)會通過工業(yè)研究院、通過品牌中心做一些業(yè)務(wù)之間的相互配合、整合。”

　　不協(xié)同就沒有共同利益

　　要放低姿態(tài)要感情投資

　　如今TCL四面開花的協(xié)同進(jìn)展，是李東生自上而下進(jìn)行的一次全面、創(chuàng)新的管理改革的成果。

　　幾年前，史萬文是TCL多媒體的負(fù)責(zé)人，2007年開始，李東生讓史萬文負(fù)責(zé)各個部門的協(xié)調(diào)，真到了這個崗位上，史萬文終于發(fā)現(xiàn)，協(xié)同這件事確實早該做了：集團(tuán)利益最大化，而不是一個部門的利益最大化。

　　史想起他以前自己管彩電一部分，縱向做深，管好自己就行了。但是現(xiàn)在不同，他現(xiàn)在是站在集團(tuán)本部的層面上，就必須把大家往一塊趕，趨同大家的利益，這樣才能最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的能力。史萬文挑起這份擔(dān)子也相當(dāng)不易。

　　在TCL，多媒體和家電的渠道都是很相似的，客戶是一致的，協(xié)同非常重要?，F(xiàn)在史萬文掛著市場協(xié)調(diào)委員會主任的頭銜，主要工作內(nèi)容就是定期把各個部門的銷售大佬們組織到一起，大家一起暢所欲言，就像搞沙龍一樣，搞研發(fā)也是在一起。

　　另外，史萬文還負(fù)責(zé)質(zhì)量管理委員會、信息化管理委員會，職責(zé)就是把有效的資源利用起來。信息化委員會就是每一個產(chǎn)業(yè)的信息主管“抓上來”，質(zhì)量委員會是每一個質(zhì)量總監(jiān)“抓上來”，在委員會里問誰做得好，就做案例分析，分析完了就要求大家都去推動好的方法。他常把大家召集起來集思廣益，在共事的過程中也交流了感情，更能促進(jìn)合作。

　　現(xiàn)在華星光電上馬了，未來的產(chǎn)能規(guī)模非常大，如果沒有TCL自身龐大的消化能力很難生存。比如像京東方就會遇到淡旺季，企業(yè)運作會很痛苦。TCL自己的產(chǎn)業(yè)必須自己強(qiáng)行消化，“不協(xié)同怎么得了”。史萬文和TCL多媒體的趙忠堯、華星光電CEO賀成明就坐到一起來做計劃，分析華星光電的需求，集團(tuán)內(nèi)部怎么去消化，怎么協(xié)同才能效益最大化。史萬文是高管中在TCL經(jīng)驗較為老道的，扛起協(xié)同的大旗比別人會相對輕松些。

　　高管之間的私人關(guān)系也是促進(jìn)協(xié)同的法寶?，F(xiàn)在史萬文和TCL通訊郭愛平關(guān)系非常好，史有什么新的項目就告訴郭，有新的客戶也推薦給他，有了好酒就讓司機(jī)送過去。史萬文出國少些，郭愛平知道史酷愛電子產(chǎn)品，只要有新款就托人帶一個給史送去。兩個人的私人關(guān)系處得非常好，工作上就會協(xié)調(diào)得更好。

　　尊重員工的創(chuàng)造，建設(shè)一種新型的適合技術(shù)人員的企業(yè)文化氛圍。

　　有大方針更要小技巧配合

　　協(xié)同不能成為創(chuàng)新瓶頸

　　史萬文覺得自己做協(xié)同之后最大的變化是，度量變大了，姿態(tài)放低了?！疤貏e是你去和別人討論的時候，就不能以高級副總裁的身份、老人的姿態(tài)去溝通。”史萬文常常要和一個從集團(tuán)層面看小得不能再小的部門去溝通，或者是一個年輕的工程師甚至是計劃員，有時候甚至需要“討好”別人，否則很難推進(jìn)。

　　2007年開始受命去推動集團(tuán)協(xié)同的時候，史萬文覺得做這件事不就是把同事們叫過來講講不就完了嗎？結(jié)果發(fā)現(xiàn)，別人買他的面子，但都是表面答應(yīng)得好好的，實際做又是一套，未必真的說服別人了。

　　就拿收錢這么看似簡單的一件事舉例，大家都講經(jīng)濟(jì)效益，集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同，A幫助B運了貨，A不給結(jié)費用，怎么辦？用集團(tuán)的命令去發(fā)，A說沒錢，底下的總經(jīng)理去了沒用，回來之后還讓史萬文一定出馬。“我就得以企業(yè)做事的方式，看別人有時間的時候是不是一起吃個飯？用中國人的方式溝通一下。我這個位置很好，我叫他們來他們還是要來，來的時候就需要曉之以理，動之以情，最后把錢要回來?！笔啡f文這個“協(xié)調(diào)”大使的位子可不好坐。

　　產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同除了要解決態(tài)度上的問題，還需要小技巧來配合推進(jìn)。泰科立公司負(fù)責(zé)做連接線，比如電視機(jī)的接收頭、線路板、電池、小屏，這些配給誰呢？配給電視、手機(jī)，但是麻煩就來了，“全世界最難管的是什么？是采購，人之初，性本私，你很難說他有什么偏好?！笔啡f文給我們解釋，采購A或者B，他們差不多，選誰？光用行政命令也不一定解決得好，采購會說很簡單質(zhì)量不好，他們不想用總能檢查出一些毛病來，這是非常難去協(xié)同的。

　　史萬文他們想的對策是，通過質(zhì)量委員會推進(jìn)很多聯(lián)合開發(fā)項目，讓集團(tuán)內(nèi)部的供方和需方同時去做一些質(zhì)量項目，讓他們有溝通感情的機(jī)會。而且解決了最根本的一個問題，如果需方再說供方質(zhì)量不好，那質(zhì)量委員會也要找需方的麻煩了，聯(lián)合開發(fā)的項目沒做好，需方也有責(zé)任。當(dāng)質(zhì)量沒有問題的時候，再下行政命令，需方就不能說不用了。

　　雖然集團(tuán)內(nèi)部會推進(jìn)和鼓勵協(xié)同，但是一切都會按照市場規(guī)律辦事，保證業(yè)務(wù)的先進(jìn)性。在TCL通訊，這樣的協(xié)同每天都在進(jìn)行著。TCL通訊的屏幕50%是集團(tuán)內(nèi)一家TDT屏幕廠商供應(yīng)的，TDT的產(chǎn)品和其他產(chǎn)品都符合市場要求的情況下可以優(yōu)先?，F(xiàn)在TDT也在擴(kuò)產(chǎn)以配合TCL通訊的業(yè)務(wù)發(fā)展，資源總監(jiān)也是TCL通訊調(diào)過去的，平日里TCL通訊的相關(guān)人員也會幫助他們改進(jìn)流程、技術(shù)。

　　TCL通訊副總裁呂小斌告訴我們：“有競爭，配件廠商才能有創(chuàng)新，這樣才能獲得總體利益最大化，畢竟我們獲得消費者認(rèn)同了，配件廠商才能同時壯大。如果他們變成我們創(chuàng)新的瓶頸，盤子走不動了，也就全盤皆輸了?！眳涡”笳J(rèn)為，李東生推進(jìn)的協(xié)同，本質(zhì)上是共同提升競爭力，用競爭推進(jìn)創(chuàng)新也是企業(yè)保有生命力的前提。

　　現(xiàn)在，TCL不僅在推進(jìn)內(nèi)部的協(xié)同，更開始挑戰(zhàn)進(jìn)行外部的協(xié)同。5月6日，TCL、海信、長虹在深圳光電展上聯(lián)合發(fā)起成立中國智能多媒體終端技術(shù)聯(lián)盟。按照TCL集團(tuán)董事長李東生的說法，該聯(lián)盟旨在建立智能多媒體終端的中國標(biāo)準(zhǔn)，“像我們以前賣一個電視機(jī)出去，這件事情就到此為止了，今后我們會給用戶提供后續(xù)服務(wù)?！崩顤|生說。

　　作為這次技術(shù)聯(lián)盟的載體歡網(wǎng)，是長虹和TCL共同成立的公司，職責(zé)是運營電視內(nèi)容服務(wù)?！皻g網(wǎng)模式跟傳統(tǒng)制造業(yè)最大的區(qū)別就是，它是以運營和服務(wù)為基礎(chǔ)，而不是像傳統(tǒng)制造業(yè)是一種生產(chǎn)制造銷售，它的商業(yè)模式是完全不一樣的?！睔g網(wǎng)聯(lián)席CEO梁鐵航告訴我們。企業(yè)間的整合尚且需要如此漫長的調(diào)整和滲透，外部整合將成為TCL未來領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)協(xié)同一次更為艱巨的挑戰(zhàn)，這一役也將決定TCL未來的位勢和規(guī)模。


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