主題：郁亮：房地產(chǎn)行業(yè)到了黑鐵時(shí)代 今年是背水一戰(zhàn)的一年

萬科(000002)董事長郁亮最新的一份內(nèi)部發(fā)言，再一次重新定義了當(dāng)下房地產(chǎn)所屬的階段。

　　一份名為《郁亮在萬科2022年會(huì)上的總結(jié)發(fā)言》于2月11日夜間流出。第一財(cái)經(jīng)記者獲悉，這是郁亮在2月9日萬科內(nèi)部召開的主題為“敢拼才會(huì)贏”的年會(huì)上的講話稿。這一次，他不再將房地產(chǎn)行業(yè)稱作“白銀時(shí)代”和“青銅時(shí)代”，而是直接喊出了“黑鐵時(shí)代”。

　　郁亮稱，2022年是萬科破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的一年。萬科常說五位一體變革，具體就是通過機(jī)制、文化把戰(zhàn)略、組織、人串在一起。

　　針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)今年的走勢，郁亮表示，第一個(gè)特征是進(jìn)入縮表出清階段，縮表出清就是去金融化?！敖衲晔潜乘粦?zhàn)的一年，就是要么死、要么活，沒有中間狀態(tài)。能解決過去累積下來的包袱就有開始新征程的機(jī)會(huì)，包袱甩不掉就活不下去?！?br />
　　在郁亮看來，今年經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提到的行業(yè)新發(fā)展模式，可以概括為一個(gè)中心三個(gè)基本點(diǎn)；一個(gè)中心，就是解決老百姓居住問題；三個(gè)基本點(diǎn)分別是房住不炒、租購并舉和人—地—房的匹配。在一個(gè)中心三個(gè)基本點(diǎn)外，還有兩個(gè)重大變化，一是市場分化會(huì)越來越明顯，二是行業(yè)規(guī)模開始萎縮。

　　面對(duì)重大變化，萬科也要做相應(yīng)改變。比如投資方面，需要更高質(zhì)量的投資，要由過去均勻、分散式的投資轉(zhuǎn)為向市場表現(xiàn)更好、團(tuán)隊(duì)操盤能力得到證明的地方集約化投資。如果有些地方確實(shí)做不好，可能就要整建制撤銷，收回番號(hào)。面對(duì)的項(xiàng)目越來越復(fù)雜，但越是復(fù)雜局面越要堅(jiān)守各項(xiàng)紀(jì)律。

　　機(jī)制方面，郁亮表示，行業(yè)發(fā)展到今天已經(jīng)沒有足夠的金錢激勵(lì)，我們無法給出超過別人的金錢激勵(lì)，而且只為了金錢激勵(lì)的人也不適合在黑鐵時(shí)代的行業(yè)中工作。萬科能提供的機(jī)制是事業(yè)的舞臺(tái)、發(fā)展的機(jī)會(huì)，而不是單純的給錢。

　　在組織方面，郁亮談到四點(diǎn)。一是要將類似投拓、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一盤棋建設(shè)，面對(duì)激烈競爭，要集中資源和精力。二是面對(duì)業(yè)務(wù)此消彼長，必然要伴隨著組織適配調(diào)整。三是行業(yè)到了黑鐵時(shí)代，公司的收入、福利、補(bǔ)貼等都要建立新的錨定點(diǎn)，與黑鐵時(shí)代相適應(yīng)。四是在10%左右微利的行業(yè)現(xiàn)狀下，萬科要進(jìn)行流程再造，層層轉(zhuǎn)包的方式不再可行。

　　在這次會(huì)議上，郁亮再度重申“節(jié)衣縮食、戰(zhàn)時(shí)氛圍”。他談到，首先萬科是在背水一戰(zhàn)的情況下開展工作，一切工作都圍繞打仗進(jìn)行，圍繞止跌回穩(wěn)提升、縮表出清和“長肌肉”三項(xiàng)主要任務(wù)展開，與之無關(guān)的工作都放在次要位置。第二，要強(qiáng)績效。只能以輸贏論英雄，只能從打贏仗的隊(duì)伍里選拔干部。第三，管理人員都要全部下沉，身先士卒。第四，在文化方面一定要紀(jì)律嚴(yán)明。紀(jì)律嚴(yán)明不只是令行禁止的問題，包括投資紀(jì)律、各項(xiàng)底線紀(jì)律都要牢牢堅(jiān)守。第五，省吃儉用、減少浪費(fèi)、營造節(jié)表縮食的戰(zhàn)時(shí)氛圍。

　　為了有效營造萬科上下的“節(jié)衣縮食、戰(zhàn)時(shí)氛圍”，郁亮自爆：“我助理給我定機(jī)票的時(shí)候是不會(huì)買頭等艙的，如果有時(shí)間接近的航班也會(huì)哪班便宜買哪班，能省多少錢不是最重要的，傳達(dá)的信號(hào)很重要?！?br />
　　附講話正文：

　　《郁亮在萬科集團(tuán)2022年會(huì)上的總結(jié)發(fā)言》

　　2022年是集團(tuán)破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的一年，也是一個(gè)新時(shí)代的開始。大家對(duì)這個(gè)問題認(rèn)識(shí)理解還不夠全面。萬科常說五位一體變革，即戰(zhàn)略—機(jī)制—文化—組織—人，具體就是從戰(zhàn)略到組織再到人這三件事，通過機(jī)制、文化把戰(zhàn)略、組織、人串在一起。我先從這幾個(gè)方面談一談。

　　一、在戰(zhàn)略方面

　　外部環(huán)境的第一個(gè)特征是行業(yè)進(jìn)入縮表出清階段。對(duì)房地產(chǎn)業(yè)來說，縮表出清就是去金融化。國家不允許房地產(chǎn)占用過多金融資源，也不能允許居民因買房背負(fù)了高額的債務(wù)負(fù)擔(dān)，因?yàn)檫@些金融資源沒有有效地支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)。去金融化是一個(gè)心然的趨勢，也是痛苦的過程。好比剛開始給你吃糖感覺很好，但吃多之后，堆積脂肪，等到戒糖的時(shí)候就會(huì)很痛苦。這個(gè)時(shí)候已經(jīng)嚴(yán)重依賴，沒有糖吃就會(huì)萎靡不振。

　　今年是背水一戰(zhàn)的一年，如何理解背水一戰(zhàn)？就是要么死、要么活，沒有中間狀態(tài)。能解決過去累積下來的包袱就有開始新征程的機(jī)會(huì)，包袱甩不掉就活不下去。剛才的報(bào)告通過日本的案例已經(jīng)告訴我們不要再心存幻想，必須要快速、堅(jiān)決出清?？s表出清對(duì)于我們來說，就是一場生死之戰(zhàn)。

　　外部環(huán)境另一個(gè)輸出是今年經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提到的行業(yè)新發(fā)展模式。預(yù)判下來，新發(fā)展模式可以概括為一個(gè)中心，三個(gè)基本點(diǎn)。一個(gè)中心，就是解決老百姓居住問題。三個(gè)基本點(diǎn)，或三個(gè)基本抓手，分別是房住不炒、租購并舉和人—地—房的匹配。房住不炒其實(shí)是“房住”和“不炒”兩個(gè)方面。對(duì)“房子是用來住的”這個(gè)方面，要切實(shí)解決居民的合理居住需求?！安怀础笔侵副M管可能會(huì)放開部分購房限制，但還是不允許炒的，漲幅限制還會(huì)保留，政府也有如稅收或限制出讓等方式管控投資投機(jī)。盡管“房住”可能會(huì)釋放一些需求，但今天還有這么大量的需求嗎？去年買萬科房子的客戶年齡又推遲了兩歲，而且隨著需求不斷被滿足，總量也在不斷變小。二是租購并舉。租購并舉固然對(duì)租賃住房是機(jī)會(huì)，但也意味著剛需購房者可以在“租”和“購”之間做選擇，會(huì)分流買房子的需求。且即使租房需求增多也對(duì)沖不了開發(fā)業(yè)務(wù)賣房子規(guī)模的下降。同時(shí)，中國很多中小城市房子便宜，供應(yīng)又多。它們不需要發(fā)展租賃。三是人、地、房之間的匹配關(guān)系可能改變。以前建設(shè)用地指標(biāo)的分配和人口的分布是不匹配的，人口流入的城市供應(yīng)普遍不夠，地與房之間的關(guān)系也不匹配。比如深圳過往只有大概20%左右的住宅用地指標(biāo)，而國外普遍是40%左右。在新發(fā)展模式中，人—地—房之間的關(guān)系可能會(huì)有所改善。核心、主要城市的住房供應(yīng)會(huì)增加，過去一些出于限購等原因未被滿足的改善需求未來有釋放的可能。但大家要適應(yīng)行業(yè)回歸民生屬性這個(gè)現(xiàn)實(shí)，不要指望價(jià)格上漲。

　　在上述一個(gè)中心三個(gè)基本點(diǎn)外，還有兩個(gè)重大變化，一是市場分化會(huì)越來越明顯，二是行業(yè)規(guī)模開始萎縮。面對(duì)重大變化，我們也要做相應(yīng)改變。比加投資方面需要進(jìn)一步思考，面對(duì)市場分化萎縮、利潤非常有限的時(shí)候，我們需要更高質(zhì)量的投資，要由過去均勻、分散式的投資轉(zhuǎn)為向市場表現(xiàn)更好、團(tuán)隊(duì)操盤能力得到證明的地方集約化投資。如果有些地方確實(shí)做不好，可能就要整建制撤銷，收回番號(hào)。我們面對(duì)的項(xiàng)目越來越復(fù)雜，越是復(fù)雜局面越要堅(jiān)守各項(xiàng)紀(jì)律。

　　二、組織方面

　　我們的組織面對(duì)市場萎縮后更加白熱化的競爭，大家都想活下去，都會(huì)全力以赴，我們靠什么贏？首先是我們?nèi)绾我槐P棋建設(shè)？原來西北區(qū)域?qū)ｉT在上海設(shè)立一個(gè)辦事處招聘高能級(jí)人才。今天拉通來看，各區(qū)域真的需要建設(shè)那么多的產(chǎn)品線，那么多產(chǎn)品負(fù)責(zé)人嗎？今天看到張海介紹投資地圖，我們還需要每個(gè)公司單獨(dú)建立一支投拓團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)研究城市嗎？大家對(duì)宏觀政策理解能超過剛才的報(bào)告嗎？況且我們還有外部專業(yè)教授在協(xié)助研究。類似投拓、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都要一盤棋建設(shè)，面對(duì)激烈競爭，我們沒有那么多資源和精力分散發(fā)力。

　　其次，面對(duì)業(yè)務(wù)的此消彼長，我們組織如何適配。傳統(tǒng)的開發(fā)業(yè)務(wù)在萎縮，組織面對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)模萎縮的局面卻只回應(yīng)做加法。經(jīng)營性業(yè)務(wù)要“長”，我同意；開發(fā)業(yè)務(wù)中6-8級(jí)的復(fù)雜項(xiàng)目要“長”，我也同意。但“消”的部分呢？沒有人提出在我們傳統(tǒng)業(yè)務(wù)萎縮的情況下，與“長”對(duì)應(yīng)的“消”如何解決。該“長的可以”長“，而且必須要”長“，但該”消“的也要”消。我再舉首席客戶官例子，剛開始每個(gè)單位設(shè)一位首席客戶官，集團(tuán)共65位首席客戶官?，F(xiàn)在精簡到14個(gè)人，雖然人數(shù)大大減少但從專題報(bào)告質(zhì)量來看，比65個(gè)人好得多，因?yàn)楦鼘I(yè)了。14個(gè)人更容易配合了，更容易開會(huì)討論問題了。此前多出來的51位同事被分解到了其它部門中，也就是說我們做一個(gè)事情招一些人來，后來雖然不合適、或者有調(diào)整但也還留在這里，所以業(yè)務(wù)的此消彼長必然件隨著組織適配調(diào)整。

　　第三個(gè)問題，面對(duì)行業(yè)到了黑鐵時(shí)代，我們怎么找到新的錨定點(diǎn)？我們薪酬體系建立什么新的錨定點(diǎn)，我們還是錨定在黃金時(shí)代的體系嗎？剛才解凍、?？偠继岬?，今年大家的收入肯定是大幅下調(diào)。當(dāng)然組織的錨定點(diǎn)，大家不要以為只是收入，這個(gè)新的錨定點(diǎn)，我們方方面面都要建立新的錨定點(diǎn)，我們的福利、補(bǔ)貼等等，要跟黑鐵時(shí)代相適應(yīng)。我們是從黃金時(shí)代過來的，今天心須在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上，一步到位建立新的錨定點(diǎn)之后再出發(fā)，否則擺脫不了黃全時(shí)代的慣性。

　　第四個(gè)問題，是面對(duì)已經(jīng)是10%左右微利的行業(yè)，我們在流程方面要不要再造？我還是舉一個(gè)我印象最深刻的事，我參觀比亞迪，王傳福說他除了輪胎跟玻璃不生產(chǎn)，別的都自己生產(chǎn)，我說汽車部件都很成熟，可以拿來用。但后來發(fā)現(xiàn)這還是黃金時(shí)代思維，找各個(gè)零配件廠家，就能把車拼起來。他說郁總每個(gè)部品都有廠家，每個(gè)廠家都要賺10%的利潤，拼起來我們怎么賺錢？房地產(chǎn)過去每個(gè)環(huán)節(jié)都可以外包，每個(gè)環(huán)節(jié)外包出去之后我們還能賺錢，今天還能做到嗎？所有的工作都假手于人，每個(gè)人都要賺10%，我們肯定沒錢賺，所以我們要流程再造。對(duì)開發(fā)經(jīng)營本部的印象深的是買手機(jī)制里面關(guān)于木地板基材的案例。所以我們二傳手文化動(dòng)不動(dòng)請外面發(fā)包做一個(gè)，昨天說工地圍板一拆除20、30萬正常。我們今天黑鐵時(shí)代了，我們自己不干誰干？我們現(xiàn)在很多用成本加成方式的收費(fèi)模式都會(huì)被顛覆掉，我們過去的大手大腳、做二傳手、假手于人，層層轉(zhuǎn)包的方式一定是不可行的。對(duì)組織來說，以上四點(diǎn)是我們面對(duì)變化可能需要調(diào)整的工作。

　　三、人的方面

　　說完了戰(zhàn)略和組織我再說人的方面，其實(shí)組織也就是人的問題。這兩天、包括平時(shí)我聽到過很多人抱怨一個(gè)問題，那就是說我們沒有能人，希望最好有超人。我想問我們是誰？我們不干誰來干？如果真有能人、超人還要我們做什么？我們幻想請超人來是不可能的，在集團(tuán)目標(biāo)行動(dòng)溝通會(huì)上我講了六個(gè)人的例子大家還記得嗎？何國培說，自己只是把人人都想到，但卻沒有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐時(shí)間在餐廳傾聽客戶聲音，客戶離店時(shí)給客戶一個(gè)特殊禮物讓人驚喜。蕪湖公司的項(xiàng)目經(jīng)理李斌也是普通人，一年300多天堅(jiān)持下工地，沒事也要去工地轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)、看一看，換來十年沒有工地事故，沒有群訴。這是能力問題還是態(tài)度問題？重慶唯家的鄧琪琦是如何一年賣出293套房子的？她能將每位成交的客戶都交成朋友，讓已成交客戶幫她推薦房子。物業(yè)安全員轉(zhuǎn)做樸鄰的房以紅是如何成為百萬銷冠的？雖然已經(jīng)不做安全員，但每天固定時(shí)間在門崗站崗，在園區(qū)里面轉(zhuǎn)，從來不會(huì)在樸鄰辦公室等客人上門。這些例子讓我們思考我們今天缺少的，到底是所謂的能力還是將工作做好的態(tài)度？

　　我尤其痛恨用照片去簽到證明自己下過工地的項(xiàng)目經(jīng)理，我建議各個(gè)區(qū)城BG一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立刻嚴(yán)肅處理(直換開除)，萬科寧愿讓工地關(guān)門也不允許這樣的項(xiàng)目經(jīng)理存在，再有能力也不是萬科需要的人。今天我們確實(shí)有一些公司沒有做好，但萬科做了這么長時(shí)間的房地產(chǎn)，我們在1—5級(jí)的項(xiàng)目上并不是沒有人，而是缺乏做好的態(tài)度和負(fù)責(zé)的精神。

　　四、機(jī)制方面

　　剛剛說了戰(zhàn)略、組織、人，現(xiàn)在談?wù)剻C(jī)制。很多人提到機(jī)制就只能想到給足夠的激勵(lì)比如金錢激勵(lì)。我們現(xiàn)在處在“黑鐵時(shí)代”的環(huán)境中還能給那么多錢嗎？社會(huì)上有很多熱門行業(yè)，比如元字宙、游戲、能源等，這些行業(yè)更容易通過用金錢激勵(lì)去找到合適的人，而我們的行業(yè)發(fā)展到今天已經(jīng)沒有這個(gè)出價(jià)能力了，我們無法給出超過別人的金錢激勵(lì)，而且只為了金錢激勵(lì)的人也不適合在黑鐵時(shí)代的行業(yè)中工作。萬科能提供的機(jī)制是事業(yè)的舞臺(tái)、發(fā)展的機(jī)會(huì)，而不是單純的給錢。

　　五、文化方面

　　再說文化，當(dāng)前毫無疑問最主要的八個(gè)字就是——“節(jié)衣縮食、戰(zhàn)時(shí)氛圍”，我想特別強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)。

　　第一，我們是在背水一戰(zhàn)的情況下開展工作，一切工作都圍繞打仗進(jìn)行，圍繞跌回穩(wěn)提升、縮表出清和“長肌肉”三項(xiàng)主要任務(wù)展開，與之無關(guān)的工作都可以放一放，放在次要位置。我們的所有資源，包括組織資源、資金資源、人力資源都要向這三大任務(wù)調(diào)配。比如最近探討培訓(xùn)方面的問題，培訓(xùn)是一項(xiàng)持續(xù)性工作，但在今年大規(guī)模、長時(shí)間、集中式為了長期發(fā)展的培訓(xùn)可能不合適，但為了打仗，組織的類似黃埔軍校式的短期培訓(xùn)是可以的。所以大家要明白，既然是背水一戰(zhàn)、破釜沉舟，我們的所有工作一定要聚焦在三大任務(wù)上。

　　第二，要強(qiáng)績效。只能以輸贏論英雄，只能從打贏仗的隊(duì)伍里面選拔干部。我看到一些銷冠還做得不錯(cuò)，也很能干，但他們?yōu)槭裁礇]在更高的崗位、更大的平臺(tái)發(fā)揮作用？是不是因?yàn)檫@些崗位已經(jīng)不需要優(yōu)秀的人了？

　　第三，管理人員都要全部下沉，身先士卒?，F(xiàn)在集團(tuán)已經(jīng)取消了原集團(tuán)合伙人的層級(jí)，所有原集團(tuán)合伙人全部下沉到所在單位。張海報(bào)告中說的一級(jí)帶著一級(jí)干就是要下沉。如果你作為總經(jīng)理不下項(xiàng)目現(xiàn)場，不親自去了解情況，只坐辦公室那是肯定是不合格。在強(qiáng)績效面前，管理人員如果不能身先士卒，不能主動(dòng)沉下去是很有問題的。包括祝總、張海和朱保全的分工協(xié)作安排，也是一種下沉，讓?？偰軌蚋嘞鲁恋郊瘓F(tuán)縮表出清的重要任務(wù)上去。

　　第四，在文化方面一定要紀(jì)律嚴(yán)明。大仗、惡仗面前，即使有再好的武器，紀(jì)律渙散也是打不贏仗的。紀(jì)律嚴(yán)明不只是令行禁止的問題，包括投資紀(jì)律、各項(xiàng)底線紀(jì)律都要牢牢堅(jiān)守。

　　第五，省吃儉用、減少浪費(fèi)、營造節(jié)表縮食的戰(zhàn)時(shí)氛圍?？偛恐跋蚣瘓F(tuán)全體發(fā)出的倡導(dǎo)各個(gè)地方?jīng)]有落實(shí)。我助理給我定機(jī)票的時(shí)候是不會(huì)買頭等艙的，如果有時(shí)間接近的航班也會(huì)哪班便宜買哪班，能省多少錢不是最重要的，傳達(dá)的信號(hào)很重要。如果我們的管理層不能帶頭身先士卒做榜樣的話。那么傳達(dá)的信號(hào)就會(huì)大打折扣，又如何去要求員工呢？關(guān)于營造節(jié)表縮食戰(zhàn)時(shí)氛圍請各單位自己落實(shí)，要讓大家感受到大戰(zhàn)氛圍和過去不一樣。

　　今天年會(huì)的主題是“敢拼就會(huì)贏”，我最后總結(jié)四句話。

　　第一，敢不敢打？在這個(gè)問題上我們有選擇的余地嗎？敢打還有一絲打勝的機(jī)會(huì)，但不敢打的結(jié)果肯定是失敗，所以這個(gè)問題我們是沒有選擇的。只有敢打才能獲得一線生機(jī)。

　　第二，會(huì)不會(huì)打？很多時(shí)候我們說不會(huì)打，但不打就永遠(yuǎn)不會(huì)，只有打了才有可能會(huì)，這一點(diǎn)我們同樣沒有選擇。比如我們聽了鄧琪琦、房以紅的例子就學(xué)會(huì)如何成為銷冠了嗎？還要學(xué)她的方法和精神，并且只有通過行動(dòng)去做，這項(xiàng)工作才能夠提高。在打的過程中學(xué)會(huì)，不打永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)。今天萬科這么龐大的隊(duì)伍中一定有人會(huì)打，如果真有那么多空白點(diǎn)還沒人會(huì)打，說實(shí)話我們早就活不下去了。

　　第三，非常重要的就是愿不愿意合伙打。如何理解合伙打？就是有人進(jìn)攻，有人要掩護(hù)，甚至為了阻擊進(jìn)擊的敵人在掩護(hù)時(shí)犧牲。愿不愿意合伙打，意味著如果我們不愿意就挨打，就會(huì)失敗。作為后援部隊(duì)如果支持前線打贏，就能一起分享勝利的果實(shí)。比如說投資，市場發(fā)生如此大的變化，每個(gè)操作團(tuán)隊(duì)能力相差也很大，今天已經(jīng)沒有那么多力量和資源可以分散，所以我們必須合伙打。比如泊寓業(yè)務(wù)，如果開發(fā)BG不幫助建立政府關(guān)系，公寓BU自己沒有這個(gè)能力和隊(duì)伍。管家服務(wù)等方面，物業(yè)BG如果不幫他建立培訓(xùn)體系，完全靠自己可能費(fèi)錢不討好。我們不要妄自菲薄說某某比我們好，誰能和上海市政府簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議？是萬科。我們有很多的資源，整個(gè)集團(tuán)的力量聚合在一起，萬科就很強(qiáng)大。但如果人人都要做老大，各管一攤、各搞一套導(dǎo)致力量分散，那我們就無法打贏。

　　第四也是最關(guān)鍵的問題，能不能打得特別好。我們打贏這一仗，贏得下個(gè)春天，要以“特別好”為標(biāo)準(zhǔn)要求自己才可以。否則如果不能做到特別好，只是奄奄一息有什么意思？什么叫特別好？

　　三個(gè)要求——做專業(yè)高手、全能冠軍、長跑勝將。做專業(yè)高手告訴我們不能滿足于做業(yè)余的好手，我們不要和自己過去比較，也不要同兄弟比較，而要與行業(yè)中的標(biāo)桿比較。如果你已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)桿應(yīng)該與更卓越目標(biāo)比較。十年前馬拉松水平還不高的時(shí)候，跑進(jìn)三小時(shí)就是很不錯(cuò)的成績。那時(shí)候第一批能跑進(jìn)三小時(shí)的人都覺得自己很牛，但過幾年就不是了，因?yàn)檫@個(gè)成績已經(jīng)被其他人顛覆了，所以我們要成為專業(yè)高手才可以做到特別好。

　　二是做全能冠軍?？恳徽絮r吃天下的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，現(xiàn)在要開發(fā)、經(jīng)營、服務(wù)并重，這也是萬科新的鐵人三項(xiàng)。只會(huì)跑馬拉松還不行，我們還需要游泳、單車都要好，必須要做全能冠軍。因?yàn)橹挥凶鋈芄谲姴拍苡?，過往一樣分開做單項(xiàng)是無法賺錢的。

　　三是做長跑勝將。長期堅(jiān)持、長期堅(jiān)守做正確的事，不違反紀(jì)律，才能夠讓我們打得特別好。

　　如果我們敢打、會(huì)打、愿意合伙打，我們就會(huì)贏，而且會(huì)贏得特別好。以上就是我在本次集團(tuán)年會(huì)的總結(jié)發(fā)言，謝謝大家。

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