主題：寶鋼CFO：并購是鋼鐵業(yè)未來的主旋律


在2008CFO年會(huì)上寶鋼股份(600019,)CFO陳纓做了《兼并收購背景下的財(cái)務(wù)管理》主題演講，全文如下：

　　
　　 非常高興能有這樣的機(jī)會(huì)跟各位交流，也非常感謝CFO雜志對(duì)這個(gè)平臺(tái)的搭建，提供這么好的機(jī)會(huì)。跟各位分享的題目是兼并收購背景下的財(cái)務(wù)管理，里面包括一些鋼鐵行業(yè)的背景，希望大家能夠感興趣。今天我這個(gè)發(fā)言的題目我覺得并不是說我們?cè)谶@個(gè)方面很成熟，我覺得這個(gè)是一個(gè)課題，是鋼鐵行業(yè)面對(duì)的一個(gè)課題，是寶鋼面對(duì)的一個(gè)課題，可能也是在座很多CFO都要面對(duì)的課題，所以這是我們?cè)谶@方面做的一些思考，希望能夠跟大家共享。

　　
　　 說到并購其實(shí)并不陌生，從工業(yè)化以來，從19世紀(jì)初開始多現(xiàn)在100多年并購其實(shí)一直都沒有停過，大的浪潮有5次，從最初的20世紀(jì)初，在這5年中美國(guó)工業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生很重要的變化，尤其是公司規(guī)模發(fā)生了很大的變化，應(yīng)該說真正意義的現(xiàn)代公司在這個(gè)時(shí)候產(chǎn)生，以此為起點(diǎn)20世紀(jì)的20年代，20世紀(jì)的70、80年代一直到現(xiàn)在，并購的浪潮應(yīng)該說一浪高過一浪。

　　
　　 就鋼鐵行業(yè)而言應(yīng)該說有四次比較大的并購浪潮，在20世紀(jì)初在美國(guó)出現(xiàn)了世界第一大鋼廠，美國(guó)鋼鐵公司。在進(jìn)程上看四次大的并購浪潮都出現(xiàn)了那個(gè)時(shí)代最大的領(lǐng)頭鋼鐵公司，美國(guó)鋼鐵公司是在那個(gè)時(shí)代出現(xiàn)的。在20世紀(jì)初在日本，日本成立了兩家鋼鐵公司合并的新日鐵。最令大家震驚的是06年當(dāng)時(shí)排名全球第二大的阿塞洛被排名第一的米塔爾合并，這個(gè)合并對(duì)鋼鐵行業(yè)應(yīng)該說是一個(gè)非常大的觸動(dòng)。

　　
　　 看最近三年，就是在目前這一輪的并購浪潮中，并購的交易量明顯的高于歷史上的任何時(shí)候，應(yīng)該說從并購的總金額來看一浪高過一浪。而且從并購的特點(diǎn)來看，出現(xiàn)了一些比較明確的特點(diǎn)，比如說在并購?fù)瓿芍螅系膮f(xié)同效應(yīng)非常的顯著。在米、阿合并之后，米塔爾宣布在07年4月到08年3月短短一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)的效益為10億美元。另外一個(gè)效應(yīng)是，都說大魚吃小魚，但大魚也不安全，世界排名54位的塔塔鋼鐵公司收購了排名第8的歐洲第二的Corus公司。

　　
　　 另外在中國(guó)，民營(yíng)企業(yè)也是通過并購發(fā)展迅速，比如說沙鋼，沙鋼已經(jīng)躋身了全球10大鋼之列，沙鋼有自己興建，但更多的是通過并購來實(shí)現(xiàn)自己規(guī)模的擴(kuò)張。

　　
　　 這是全球前10大鋼鐵行業(yè)的供應(yīng)量，可以看出安、米合并之后使得他與前10大鋼鐵公司的差距非常大，而且他們的合作使得亞洲和中國(guó)的鋼鐵公司面臨著更大的壓力。因此，行業(yè)集中度迫切的需要提高，目前中國(guó)前十大鋼占領(lǐng)的市場(chǎng)份額是37%，按照05年發(fā)改委頒布的鋼鐵行業(yè)產(chǎn)業(yè)政策要求希望在10年達(dá)到50%，在20年達(dá)到70%。而且另外鋼鐵行業(yè)一個(gè)要求對(duì)總量的要求非常嚴(yán)格，這樣非常直接有效的辦法，不是興建，而是并購。那么無論從發(fā)展的歷史還是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)情況的變化，到中國(guó)下一步發(fā)展需求，并購會(huì)是鋼鐵行業(yè)未來一段時(shí)間非常重要的主旋律。

　　
　　 事實(shí)上這樣的并購也在發(fā)生。07年寶鋼收購新疆八一鋼鐵(600581,)，沙鋼收購河南永興鋼鐵、江蘇永鋼。武鋼則收購昆明鋼鐵。08年3月發(fā)改委批準(zhǔn)寶鋼進(jìn)一步兼并重組韶鋼和廣東鋼鐵集團(tuán)，并發(fā)展湛江項(xiàng)目前期工作。

　　
　　 應(yīng)該說這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，尤其是米、阿這樣的收購對(duì)鋼鐵行業(yè)的刺激是很大的，它很大程度上重新激發(fā)了鋼鐵行業(yè)的想象力，包括從發(fā)展方式上，在米、阿合并之前，更大的鋼鐵公司都是頂級(jí)的，但米、阿的方式一下使這樣認(rèn)為自己是頂級(jí)的發(fā)展模式上認(rèn)為也需要作出改變。

　　
　　 在中國(guó)和其它鋼鐵行業(yè)對(duì)3000萬噸、4000萬噸這個(gè)數(shù)字激動(dòng)不已的時(shí)候，而1億噸則出現(xiàn)了，這樣一個(gè)沖擊，在這樣一個(gè)背景下使得很多鋼鐵企業(yè)重新考慮市場(chǎng)定位和發(fā)展模式，也就是作這樣的背景下寶鋼重新規(guī)劃了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從發(fā)展方式來看，由原來主要靠興建，變成了興建加并購并舉的方式，。在這個(gè)過程中其實(shí)對(duì)CFO提出了很多新的挑戰(zhàn)。

　　
　　 我們認(rèn)為財(cái)務(wù)管理面臨第二次轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，如果說70、80年代隨著公司的設(shè)立，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的確立以及隨著會(huì)計(jì)制度的轉(zhuǎn)軌，70、80年代最重要的還是在于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算和資金結(jié)算。隨著成本壓力的加大到了90年代已經(jīng)從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算變成了成本管控，在這樣的階段企業(yè)的理念大概在我們公司當(dāng)時(shí)的理念，叫質(zhì)量決定生命、成本決定壽命。而現(xiàn)在呢？在剛才講的那種背景下，財(cái)務(wù)的定位應(yīng)該從原來的管家，現(xiàn)在應(yīng)該叫出為將、入為相，在內(nèi)部你應(yīng)該作為大宰相，而對(duì)外你應(yīng)該有擴(kuò)張的舉動(dòng)，主要的認(rèn)為怎么樣策劃并購，怎么樣推動(dòng)整合，這成為了CFO需要考慮和研究的重要話題。

　　
　　 策劃并購，其實(shí)并購的過程我覺得是個(gè)斗智斗勇的過程，我覺得每次看到米、阿并購的案例和過程，我都覺得這個(gè)過程非常值得學(xué)習(xí)和研究，其實(shí)10幾年對(duì)于一個(gè)鋼廠而言不算很長(zhǎng)，但是從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小廠變成全球第一，在這個(gè)過程中米塔爾對(duì)于并購，應(yīng)該說它的很多案例都是非常經(jīng)典的，最經(jīng)典的還是還是06年他收購阿塞洛的這個(gè)案例。其實(shí)在策劃并購過程中選擇誰、并購誰、以什么方式在什么時(shí)機(jī)并購都是非常重要的。從并購的過程來看的確非常困難，從歐洲開始，阿塞洛所有的股東包括歐洲政府，一而再再而三的抵制，從讀完計(jì)劃，從請(qǐng)白衣騎士，甚至說服歐洲政府改變法律拒絕，但米塔爾非常的棄而不舍，他放棄了優(yōu)先股的持有量，甚至放棄了可以在董事會(huì)里面可以優(yōu)先提名的權(quán)利，雖然米塔爾是收購了阿塞洛，但公布的名稱是阿米，所以最終結(jié)果可想而知，他得到了絕大多數(shù)阿塞洛股東的支持，取得了并購的成功。

　　
　　 從實(shí)際來看，為什么06年他提出這樣一個(gè)并購，其實(shí)認(rèn)真想一想這是情理之中的，當(dāng)時(shí)米塔爾提出收購不是突發(fā)奇想，這個(gè)時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟了，在06年之前，我大致算了一下，米塔爾進(jìn)入鋼鐵行業(yè)是在95年，95年開始基本上發(fā)展沒有開始，以每年超過1家的速度在并購，在08年已經(jīng)并購了18家公司，在他提出并購阿塞洛之前的產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到了6000萬噸，在北美、東歐都是有控制力的鋼鐵公司，只有在西歐沒有，所以他這時(shí)候提出來并不是一個(gè)窮小子，而有6000萬噸的控制能力，終于他變成了一家全球鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　
　　 我們看到了米塔爾并購的光彩一面，但其實(shí)并購也有危險(xiǎn)，其實(shí)比并購更難的是整合，并購?fù)炅艘院竽闶遣皇悄軌蛴行У恼瞎究赡苁歉蟮娘L(fēng)險(xiǎn)。從失敗原因來看可能更多的是在整合階段，文化差異太大，大家對(duì)行為評(píng)判不同，領(lǐng)導(dǎo)層不明晰，甚至領(lǐng)導(dǎo)層的價(jià)值取向都有所不同，這些問題使得整合過程非常復(fù)雜。而且從整合來看，失敗的成本更高，可能是雙倍的。在整個(gè)開始策劃并購到最后整合這個(gè)階段都有風(fēng)險(xiǎn)，但如果是在整合過程中失敗的話可能企業(yè)需要付出的代價(jià)會(huì)更大。

　　
　　 所以CFO需要考慮在合適的時(shí)機(jī)選擇合適的對(duì)象之外，更大的難題是如何成功實(shí)現(xiàn)整合，完成你之前設(shè)定的想法，這個(gè)整合更是一個(gè)需要關(guān)注的話題。在整合過程中可能有需要需要頭緒要做，我覺得作為一個(gè)CFO起碼有三條線要做。第一個(gè)是控制風(fēng)險(xiǎn)；第二要掌握自己可以掌握的資源促進(jìn)整合方案的協(xié)同；另外要抓好績(jī)效管理這條線，這是一個(gè)指揮棒。

　　
　　 使更好成功，我覺得一個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)化的輸出，一個(gè)是流程。控制整合風(fēng)險(xiǎn)，掌握安全邊際。目前我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部正在推出一套標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)，更大的意義是這套系統(tǒng)里面可以體現(xiàn)你的內(nèi)控流程和信息系統(tǒng)。

　　
　　 促進(jìn)協(xié)同方面，CFO也有義不容辭的責(zé)任，應(yīng)該說實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益達(dá)到協(xié)同目的是實(shí)施并購最根本內(nèi)在的一個(gè)動(dòng)力，而且可以實(shí)施協(xié)同要做的工作非常的多、非常的龐大，涉及到管理、生產(chǎn)、渠道等等，我覺得起碼在這個(gè)過程中CFO有三個(gè)角色需要扮演。首先是協(xié)同地圖的描繪者，可以協(xié)同的工作很多，先做哪個(gè)，做哪個(gè)對(duì)公司的價(jià)值最大、而且阻力最小，所以這個(gè)地圖應(yīng)該有個(gè)坐標(biāo)。第二個(gè)角色，CFO在這個(gè)過程中應(yīng)該是協(xié)同的促進(jìn)者；第三個(gè)角色，CFO也是一個(gè)協(xié)同親自的操刀者。

　　
　　 第三條線是績(jī)效評(píng)價(jià)體系，研究績(jī)效的專家認(rèn)為，績(jī)效重塑可以重塑一個(gè)企業(yè)的基因所在。金融教授一直喜歡用海爾這個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的案例，它其實(shí)是可以使得一個(gè)剛剛完成并購價(jià)值觀不一樣的公司有一個(gè)統(tǒng)一的邊界，統(tǒng)一公司的目標(biāo)引導(dǎo)思維模式，最后目的是在過程中增加動(dòng)力、減少阻力。

　　
　　 整個(gè)并購的過程，從尋源到最后并購之后的整合過程，應(yīng)該把它變成一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過程，那么在整個(gè)過程中應(yīng)該說CFO具有非常重要的職責(zé)，但一直放在CFO心中的就是這只價(jià)值手，只有這樣股東的價(jià)值才會(huì)得到增加，最后的并購才能以成功而告終。

　　
　　 剛才是我們對(duì)并購一些粗淺的想法，如果有不當(dāng)?shù)牡胤较Ｍ蠹抑刚?，也希望跟大家一起探討這個(gè)話題，謝謝大家。


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