主題：郁亮：我們找不到一個和房產(chǎn)賺錢前景相當(dāng)?shù)男袠I(yè)

　2月25日，萬科集團(tuán)微信公眾號“萬科周刊”發(fā)布萬科企業(yè)股份有限公司(000002.SZ 02202.HK)董事會主席郁亮在集團(tuán)2019年目標(biāo)與行動溝通會上的發(fā)言。

　　這場溝通會以“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”作為主題。郁亮指出，經(jīng)濟(jì)大勢和人口結(jié)構(gòu)這兩項大的宏觀趨勢比宏觀調(diào)控政策對萬科的影響更大、更長遠(yuǎn)。2019年，面對高度的不確定性，應(yīng)該摒棄一切投機、僥幸心理，跳出路徑依賴和牛市思維，圍繞“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”的戰(zhàn)略定位，依托事業(yè)合伙人機制，堅持以“客戶為中心，以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)，合伙奮斗，持續(xù)創(chuàng)造更多真實價值，實現(xiàn)有質(zhì)量發(fā)展”的長期經(jīng)營指導(dǎo)方針，穩(wěn)住基本盤。

　　對于宏觀形勢，郁亮指出，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，“L”型走勢尚未探底，宏觀形勢并不樂觀。2019年，萬科要“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”，保證萬科活下去、活得好、活得久。

　　而從行業(yè)層面看，郁亮提出了三個方面的觀點。郁亮稱，住宅全面短缺時代結(jié)束，政策層面繼續(xù)堅持“房住不炒”的基調(diào)。另外，行業(yè)集中度上升，頭部企業(yè)間競爭激烈。行業(yè)的轉(zhuǎn)型絕非易事。

　　郁亮提及，過去房子有財富效應(yīng)，買了房子可以漲價，但今天這個局面也發(fā)生了改變，因為“房住不炒”， 房子是用來住的，不是用來炒的，郁亮提及，過去房子有財富效應(yīng)，買了房子可以漲價，但今天這個局面也發(fā)生了改變，因為“房住不炒”， 房子是用來住的，不是用來炒的，住房的金融投資屬性會被長期抑制住。

　　但在郁亮看來，行業(yè)仍存機會。郁亮表示，中國的城市化進(jìn)程仍在繼續(xù)，房地產(chǎn)仍然會維持較大規(guī)模。不同地區(qū)、不同業(yè)態(tài)之間，不平衡不充分的問題還非常明顯，比如住宅消費并不是整體過剩，而是有些過剩，有些還沒被滿足，這就是為什么要“限”的原因。關(guān)于租購并舉，購的部分已表達(dá)很充分，但租的部分才剛剛開始，人民美好生活還需要更多的內(nèi)容供應(yīng)和空間服務(wù)。

　　郁亮在講話中提到了萬科的質(zhì)量安全問題，郁亮稱，“集團(tuán)最近發(fā)生好幾起工程事故，這是不可接受的，嚴(yán)重影響了萬科的聲譽，所以質(zhì)量問題會給我們造成安全問題?！?br />
　　對萬科而言，郁亮提出了五個工作目標(biāo)：基于戰(zhàn)略，明確發(fā)展方向，聚焦主航道，鞏固提升基本盤；基于市場，梳理、調(diào)整、配置好資源(項目、資金和組織資源)；基于客戶，打造客戶愿意買單的好產(chǎn)品、好服務(wù)；基于安全，守住安全、質(zhì)量與價值觀底線；基于事業(yè)合伙人機制，建設(shè)矢量組織(戰(zhàn)略方向、價值觀導(dǎo)向)、冠軍組織(以贏為目標(biāo)，讓狀態(tài)最好的人上場)和韌性組織(抗風(fēng)險、反脆弱、抗打擊)。

　　以下為全文：

　　各位同事：

　　大家上午好，今天首先由我就“2019年集團(tuán)目標(biāo)與行動溝通會”主題“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”作報告。

　　今天，主要講兩個問題：第一，為什么要“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”？總部現(xiàn)在做事情前特別講究為什么做，但很多時候我們并沒有思考清楚這個問題，或者答案經(jīng)不起推敲。所以，我們要求總部做每一件事，必須講清楚為什么才可以做，否則不能給各業(yè)務(wù)單位提要求。第二個問題，我們要在2019年實現(xiàn)什么樣的工作目標(biāo)？回答清楚這兩個問題后，?？倳凇?019年度集團(tuán)重點工作”中談如何做。

　　為什么要“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”？我想從三個方面來談：首先從宏觀層面來看，有兩個問題對我們影響特別大。

　　第一是經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，“L”型走勢尚未探底。昨天公布的社會商品零售總額增幅8.1%。這是歷史最低點，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，并不是我們自己的判斷。2016年《人民日報》權(quán)威人士指出：“我國經(jīng)濟(jì)下行壓力并未消除。綜合判斷，我國經(jīng)濟(jì)運行不可能是U型，更不可能是V型，而是L型的走勢。這個L型是一個階段，不是一兩年能過去的。今后幾年，總需求低迷和產(chǎn)能過剩并存的格局難以出現(xiàn)根本改變，經(jīng)濟(jì)增長不可能像以前那樣，一旦回升就會持續(xù)上行并接連實現(xiàn)幾年高增長”。2018年10月31日中央政治局會議又提出“經(jīng)濟(jì)下行壓力有所加大”，要“高度重視，增強預(yù)見性，及時采取對策”。

　　過去我們聽得最多的是“觸底反彈”，我們的經(jīng)歷也是“觸底反彈”。但權(quán)威人士告訴我們，現(xiàn)在L型的豎線還沒有到底，一般預(yù)計到2020年左右才有可能見底。更值得關(guān)注的問題是，L型的那一橫不知道會持續(xù)多少年，日本已經(jīng)持續(xù)20年還未完全走出來。這突破了我們過去的認(rèn)知，與過去的經(jīng)歷完全不同，房地產(chǎn)行業(yè)從來不能脫離經(jīng)濟(jì)大勢，所以我們要深刻認(rèn)識到，宏觀形勢并不樂觀。今年(指2018年，下同)四季度BG(編者注：四大區(qū)域+物業(yè))、BU(編者注：包括長租、物流、印力等)在做事業(yè)發(fā)展計劃的時候，基于過去的經(jīng)驗，對宏觀形勢判斷都過于樂觀，期待不久后的“觸底反彈”，但如今的宏觀形勢已經(jīng)不是這個樣子，不是過了今年、明年就會好轉(zhuǎn)，我們需要做好長期準(zhǔn)備。

　　第二個宏觀方面的問題，人口形勢面臨“少子化”挑戰(zhàn)。我們的房子是賣給人使用的，如果人口減少，毫無疑問我們的需求客戶就會下降。90后比80后人口少4,100萬，00后又比90后少3,100萬，也就是說20年間，從8歲到28歲的未來購房主力人群減少了7,200萬，而且10后的情況也不容樂觀?！吧僮踊眱A向影響著各行各業(yè)，中國所謂人口眾多的優(yōu)勢，也將不再存在。我們常說，人丁興旺才能家族興旺。國家、民族也是如此，任何一個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展都跟人口密切相關(guān)。關(guān)鍵的問題是，過去20年“少子化”的傾向是不可彌補的。其實，我國的人口結(jié)構(gòu)除了“少子化”傾向，還遇到老齡化問題、社會階層板結(jié)等問題，這些都是我們需要面對的重大問題，都會對社會和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響。

　　這是萬科面臨的兩項大的宏觀趨勢，某種意義上講，經(jīng)濟(jì)大勢和人口結(jié)構(gòu)比宏觀調(diào)控政策對我們行業(yè)的影響更大、更長遠(yuǎn)。因為宏觀調(diào)控政策的影響差不多2-3年，但經(jīng)濟(jì)大勢和人口結(jié)構(gòu)問題將10-20年。因此，“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”，是我們基于對宏觀形勢的判斷所做的必然選擇。

　　從行業(yè)層面看，第一，住宅全面短缺時代結(jié)束，政策層面繼續(xù)堅持“房住不炒”的基調(diào)。今天，中國人平均住房面積超過40平米，套戶比率1.13，經(jīng)過行業(yè)過去20年高速發(fā)展，住房全面短缺的問題已經(jīng)基本解決。另外過去房子有財富效應(yīng)，買了房子可以漲價，但今天這個局面也發(fā)生了改變，因為“房住不炒”， 房子是用來住的，不是用來炒的。住房的金融投資屬性會被長期抑制住，這對我們有重大影響。

　　第二，行業(yè)集中度上升，頭部企業(yè)間競爭激烈。今天中國TOP3包括萬科在內(nèi)的發(fā)展商共獲得13%的市場份額，超過1/8；TOP10的發(fā)展商是28%的市場份額，超過1/4；TOP20的市場份額為39%，TOP30為54%，TOP50為64%。這說明頭部的企業(yè)越來越重要，50家開發(fā)商獲得2/3的市場份額，這說明競爭也會越來越激烈，而且是重量級選手之間的相互競爭。如何在市場中脫穎而出，考驗的是方方面面的能力。

　　第三，行業(yè)的轉(zhuǎn)型絕非易事。若干年前，包括萬科在內(nèi)，很多同行都嘗試轉(zhuǎn)型，但是行業(yè)轉(zhuǎn)型是非常不容易的。首先，我們都覺得需要找到一個和房地產(chǎn)行業(yè)賺錢前景相當(dāng)?shù)男袠I(yè)，但經(jīng)驗告訴我們，我們沒有可能找到這樣的行業(yè)。當(dāng)我們做物業(yè)、物流的時候，發(fā)現(xiàn)每平米賺的錢都是以了幾毛、幾分為單位時，大家便覺得無從下手。這時候覺得開發(fā)業(yè)務(wù)有很多水分可以擠，要不省省吧，創(chuàng)造出的利潤可能比物業(yè)、物流多很多，但是這樣我們能有未來嗎？盡管房地產(chǎn)行業(yè)還不錯，但是不代表我們未來還能靠吃這口飯活下去，所以我們必須要做新業(yè)務(wù)。做新業(yè)務(wù)的時候，讓賺大錢的人去賺小錢，難度太大。到今天為止，坦率而言，似乎沒有什么特別成功的轉(zhuǎn)型案例。

　　我們的行業(yè)還是有機會的，機會在哪里？中國的城市化進(jìn)程仍在繼續(xù)，房地產(chǎn)仍然會維持較大規(guī)模。我們還有大概20個點城鎮(zhèn)化率的空間，過去城鎮(zhèn)化水平還有一些水分，比如部分農(nóng)民工進(jìn)城務(wù)工后，還未真正轉(zhuǎn)為市民，所以城市化還有機會。如果說第一階段城市化以農(nóng)民進(jìn)城打工為標(biāo)志的話，現(xiàn)在第二階段的城市化已經(jīng)開始，那就是都市圈化。比如粵港澳大灣區(qū)、長三角一體化、京津冀一體化以及中心城市都市圈等。這其中依然有很多機會，比如粵港澳大灣區(qū)中有香港、廣州、深圳三個核心城市，各具不同的特色和能力，這在全球范圍內(nèi)也不多見，所以有機會。

　　另一方面，不同地區(qū)、不同業(yè)態(tài)之間，不平衡不充分的問題還非常明顯，比如住宅消費并不是整體過剩，而是有些過剩，有些還沒被滿足，這就是為什么要“限”的原因。關(guān)于租購并舉，購的部分已表達(dá)很充分，但租的部分才剛剛開始，人民美好生活還需要更多的內(nèi)容供應(yīng)和空間服務(wù)。比如很多房子越做越漂亮，環(huán)境也越來越美，但是從空間、內(nèi)容到服務(wù)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上。所以，以都市圈化為主要特征的城市化還在進(jìn)行，行業(yè)的不平衡不充分問題還很明顯，我們的機會、潛力仍然是存在的。正因為行業(yè)發(fā)生這么大變化，萬科更需要“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”。

　　從萬科自身多年的發(fā)展經(jīng)驗來看，毫無疑問，從過去到現(xiàn)在，到未來10年，開發(fā)業(yè)務(wù)都將是萬科的基本盤，它支持著未來10年萬科主要的收入、利潤和現(xiàn)金流。在過去3年，萬科正是因為收斂聚焦，才贏得今天的戰(zhàn)略主動。收斂聚焦是有代價的，這個代價是在過去3年里，我們不再是行業(yè)銷售老大，不是所謂的行業(yè)規(guī)模之王。過去3年，我們放棄了規(guī)模第一，換回今天的戰(zhàn)略布局主動。如果當(dāng)初沒有收斂聚焦，進(jìn)入的是200-300個城市， 而非現(xiàn)在70-80個主要城市的話，我們不一定會丟掉銷售老大的位置，但今天面對的困難和壓力就會大很多。所以，正是過去3年在地域上的收斂聚焦，才使萬科贏得今天的戰(zhàn)略主動。

　　但我們在客戶愿意買單的好產(chǎn)品好服務(wù)方面，需要改善與提高。過去宏觀調(diào)控對行業(yè)最大的影響，是把開發(fā)商的“武功”給廢掉了，因為限購限價，開發(fā)商在產(chǎn)品上花的功夫減少很多。我們一直以為房子賣出去就代表能力提高，其實并不是這樣，我們雖然通過收斂聚焦，贏得了戰(zhàn)略主動，但是我們?nèi)匀恍枰煤么蛟炜蛻粼敢赓I單的好產(chǎn)品好服務(wù)。為什么把“客戶愿意買單”放在“好產(chǎn)品、好服務(wù)”前？因為我們在黃金時代花錢讓客戶滿意，但客戶并不一定買單，這種做法已經(jīng)跟時代相違背，不能再這么做，我們要通過“客戶愿意買單”來檢驗我們的好產(chǎn)品、好服務(wù)。

　　另一方面，新動能業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡，雖然物業(yè)事業(yè)部表現(xiàn)優(yōu)秀，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，各方面布局也比較完整，但是其它新業(yè)務(wù)或多或少存在著前景不明、模式不清、目標(biāo)模糊、管理粗放、隊伍龐大、組織復(fù)雜、結(jié)構(gòu)混亂等問題。關(guān)于前景不明，有些業(yè)務(wù)的前景很大程度取決于政策，而政策變化又比較多。比如說幼兒園教育問題，政策突然發(fā)生很大變化，使得前景非常不明朗。關(guān)于模式不清，有些業(yè)務(wù)沒有找到清晰的商業(yè)模式，我們短期內(nèi)不是不能賠錢，但是一定要知道未來不可以長期賠錢，否則就難以持續(xù)開展業(yè)務(wù)，所以要不斷摸索商業(yè)模式。如果摸索三年尚未找到成熟的商業(yè)模式，業(yè)務(wù)就應(yīng)該暫停，因為我們不知道怎么持續(xù)下去。我們也存在著目標(biāo)模糊的問題，不僅總部，每個BG、BU乃至每位同事做事情前，都要思考清楚“為什么做”，而不是為做而做。部分單位隊伍很龐大，管理卻很粗放，不是有人就能做好工作，我們需要做好相關(guān)的管理工作。關(guān)于組織復(fù)雜、結(jié)構(gòu)混亂，很多BG、BU內(nèi)設(shè)二級、三級乃至四級子單位，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，容易失控。基于上述問題，我們必須要收斂聚斂，鞏固提升基本盤。

　　什么是“基本盤”？基本盤是指保證萬科“活下去”的關(guān)鍵，脫離基本盤將失去“活下去”的根基。對萬科集團(tuán)而言，基本盤就是開發(fā)業(yè)務(wù)。對于物業(yè)而言，基本盤就是住區(qū)物業(yè)服務(wù)，雖然住區(qū)服務(wù)可能不是最賺錢的，但它仍然是物業(yè)的基本盤，因為萬科客戶的口碑以此為基礎(chǔ)。所以，每個BG、BU以及總部三大中心都要找到自己的基本盤。因此，從宏觀、行業(yè)和自身三個方面來看，我們今天都到了需要“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”的時候。

　　當(dāng)宏觀、行業(yè)與自身都來到新的階段時，是“?！笔恰皺C”取決于我們的選擇和行動。對于我們而言，偏離時代航道是危，順應(yīng)時代趨勢是機；漠視客戶是危，堅持“好產(chǎn)品、好服務(wù)”是機；投機取巧是危，勤勉耕耘是機；高調(diào)浮夸是危，誠實低調(diào)是機；消極懈怠是危，積極應(yīng)對是機。毫無疑問，我們當(dāng)然要選擇機會，變化便意味著機會。萬科在每一次的逆境中都能發(fā)展得更好，正是因為我們把每一次的變化和危機都當(dāng)作機會來對待。因此，我們一定要認(rèn)清、順應(yīng)大勢，明確、聚焦方向，收斂、凝聚力量，保證活下去、活得好、活得久。最近，我在南方區(qū)域媒體交流會上提到萬科要“活下去”，大家以為“活下去”應(yīng)該像乞丐一樣去討飯吃，其實對萬科而言，“活下去”是希望活得更好，活得更久。

　　在“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”方面，我們要實現(xiàn)什么樣的工作目標(biāo)？2019年，面對高度的不確定性，我們應(yīng)該摒棄一切投機、僥幸心理，跳出路徑依賴和牛市思維，圍繞“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”的戰(zhàn)略定位，依托事業(yè)合伙人機制，堅持以“客戶為中心，以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)，合伙奮斗，持續(xù)創(chuàng)造更多真實價值，實現(xiàn)有質(zhì)量發(fā)展”的長期經(jīng)營指導(dǎo)方針，穩(wěn)住基本盤。這是我們2019年總的指導(dǎo)思想。具體來看要做以下五件事情，實現(xiàn)五個工作目標(biāo)。

　　第一，基于戰(zhàn)略，明確發(fā)展方向，聚焦主航道，鞏固提升基本盤。基于戰(zhàn)略指的是要從“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”戰(zhàn)略出發(fā)，通過戰(zhàn)略檢討、業(yè)務(wù)梳理，明確發(fā)展方向。我們要把力量聚焦在“主航道”上，每個BG、BU都要明確自己的“主航道”，也就是主要業(yè)務(wù)。通過聚焦主航道，鞏固提升基本盤。只有基礎(chǔ)打的更扎實，才能發(fā)展的更好。

　　第二，基于市場，梳理、調(diào)整、配置好資源(項目、資金和組織資源)。萬科有近15,000億資產(chǎn)，這些資產(chǎn)都需要認(rèn)真梳理，這也是明年的重點工作之一。梳理資產(chǎn)、摸清家底后，我們還要調(diào)整好資源，把不好的資源、沒潛力的資源、閑置的資源、浪費的資源處理掉，我們要把不好的牌打掉，換回一些好的牌來。最后，我們要配置好資源，包括項目、資金和組織資源，把資源用在對萬科未來更有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)上去。

　　第三，基于客戶，打造客戶愿意買單的好產(chǎn)品、好服務(wù)。行業(yè)不管發(fā)生什么樣的變化，即使行業(yè)萎縮也是十萬億級的市場。這十萬億級的市場中，為什么客戶愿意買房子，一定是因為提供了好的產(chǎn)品和服務(wù)。所以，每個BG、BU都要打造客戶愿意買單的好產(chǎn)品、好服務(wù)，這樣才能活下去，才能活得好。過去幾年，我們把這個能力疏忽了，我們做的不夠好，現(xiàn)在必須要把它補回來。

　　第四，基于安全，守住安全、質(zhì)量與價值觀底線。集團(tuán)最近發(fā)生好幾起工程事故，這是不可接受的，嚴(yán)重影響了萬科的聲譽，所以質(zhì)量問題會給我們造成安全問題。除質(zhì)量安全外，我們在資金、業(yè)務(wù)等方面同樣存在許多安全隱患。另外，價值觀底線問題，前面說到我們隊伍很龐大、組織很復(fù)雜，隨之帶來的價值觀底線問題也不斷地在暴露出來，總部會加大查處力度。以上三個方面都會給萬科集團(tuán)安全帶來隱患，我們一定要在2019年，守住安全、質(zhì)量與價值觀底線。

　　第五，基于事業(yè)合伙人機制，建設(shè)矢量組織(戰(zhàn)略方向、價值觀導(dǎo)向)、冠軍組織(以贏為目標(biāo)，讓狀態(tài)最好的人上場)和韌性組織(抗風(fēng)險、反脆弱、抗打擊)。作為矢量組織，我們要收斂聚焦，在業(yè)務(wù)上聚焦主航道，在管理、發(fā)展方向上將所有力量用在同一個方向，力出一孔。我們的方向有兩種，第一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，業(yè)務(wù)要跟著戰(zhàn)略導(dǎo)向往前走；第二是價值觀導(dǎo)向，以萬科核心價值觀指導(dǎo)行動，不去做跟價值觀相違背的事情。所以，矢量組織不僅是業(yè)務(wù)問題、戰(zhàn)略發(fā)展方向的問題，也是價值觀導(dǎo)向問題。打造矢量組織需要按照戰(zhàn)略方向、價值觀導(dǎo)向做事情，只有這樣，每一位萬科同事的每一份努力才能形成合力，推動萬科往前走，否則萬科這艘大船就沒法前行，而且越用力越混亂。所以，我們在用力之前，要先看好方向，認(rèn)清方向再用力，這才是我們要打造的矢量組織。

　　關(guān)于冠軍組織，首先，我們整個團(tuán)隊是一定要爭冠軍的。在黃金時代，我們成為了冠軍，在白銀時代，我們同樣也需要成為冠軍。我們不一定每一年、每一次都要成為冠軍，但最終要成為這個時代的總冠軍。球隊以贏為目標(biāo)，冠軍組織也是如此。年底評價BG、BU做得好和壞，一定是根據(jù)業(yè)績判斷的，不贏球，什么都是零，因為贏球才是我們的第一目標(biāo)。贏球不一定好，但贏球是前提，為什么贏球不一定好呢？如果贏球跟矢量組織的要求相違背，那就不對了。但是一個組織要成為冠軍，必須以贏為目標(biāo)。其次，冠軍組織始終讓最好狀態(tài)的人上場比賽。你在狀態(tài)才能上場，如果不在狀態(tài)，哪怕你身經(jīng)百戰(zhàn)，能力超強，也不能上場，因為狀態(tài)不好上場就是輸。不上場怎么辦？在場邊做啦啦隊、替補、教練、顧問都行。贏了球，所有人都光榮；贏了球，所有人都分享喜悅。輸了球，誰也沒收獲。所以，我們需要打造冠軍組織，能贏球的組織，能夠得第一的組織。

　　關(guān)于韌性組織，首先要能抗風(fēng)險，要守住，要扎牢。對待風(fēng)險不能掉以輕心、疏忽大意，一些事情不小心就可能造成大問題。在評定崗位責(zé)任工資時，不僅要依據(jù)員工承擔(dān)的責(zé)任大小、任務(wù)多少，還要根據(jù)承擔(dān)的風(fēng)險高低確定。比如消防安全負(fù)責(zé)人平時一般從事常規(guī)工作，但是為什么給較高的崗位責(zé)任工資？因為這個崗位要承擔(dān)很高的消防事故風(fēng)險，要防范這種風(fēng)險，不能靠撞大運，只能靠平時切切實實的抓好各項消防安全工作，把工作做在平時。其次是反脆弱，反脆弱是什么？大公司有的時候也很脆弱，如果萬科信用評級下降，集團(tuán)的融資成本就會大幅提高，比如萬科的融資成本是5%左右，而同行大概10%，按照現(xiàn)在5%的融資成本，目前萬科的新業(yè)務(wù)都不怎么賺錢，如果提高到10%，可能連開發(fā)業(yè)務(wù)都不賺錢了。因此，這件事情對于萬科而言很重要，跟每個人都息息相關(guān)，一件小的事情，都可能讓我們不堪一擊，這方面我們要認(rèn)清楚，更關(guān)鍵的是要進(jìn)一步控制好，維持信用評級，以支持新業(yè)務(wù)發(fā)展。最后是抗打擊，我們在發(fā)展過程中一定會遇到很多挫折、很多麻煩，如果我們一被打擊就一蹶不振，肯定不行。過去幾年，萬科經(jīng)歷了許多磨難，經(jīng)過了很多打擊，但是我們依然能夠在行業(yè)里領(lǐng)先領(lǐng)跑，我們需要繼續(xù)提升抗打擊的能力。

　　綜上，2019年，我們要“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”，保證萬科活下去、活得好、活得久。謝謝大家！

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