主題：京東方：贏在“賭”人

從為并購較早地儲備人才，到并購期間有效地留人、用人，再到為并購后迅速膨脹的業(yè)務(wù)培養(yǎng)人才，在演繹跨國的“蛇吞象”并購大戲中，京東方成功了。
　　它曾經(jīng)是解放初期蘇聯(lián)援建的150個項目之一；它經(jīng)歷過七年的嚴(yán)重虧損，不得不進(jìn)行了股份制改造；它又通過發(fā)展合資公司，完成了對老國企的徹底改制。

　　然而，最讓外界驚嘆的，不僅是它在幾年間脫胎換骨的成功，更為重要的，是它成功地采用了通過并購來發(fā)展自己的戰(zhàn)略。

　　它就是京東方科技集團(tuán)股份有限公司。

　　2003年，當(dāng)時凈資產(chǎn)不到20億元人民幣的京東方以3.8億美元100%收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社（簡稱Hydis）TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示器件），上演了一出典型的“蛇吞象”的并購大戲。

　　表面看來，京東方似乎在“大賭”。實際上，京東方早就開始為此做了充足的準(zhǔn)備。

　　業(yè)界認(rèn)為，留住人才和完成技術(shù)轉(zhuǎn)移，是衡量京東方并購是否成功的第一個條件。

　　早期：找人和留人

　　京東方儲備人才的戰(zhàn)略，早在并購前幾年就開始了。

　　1999年加入京東方集團(tuán)的人力資源部部長趙啟光，從上任的第一天，就開始運作TFT-LCD人才的跟蹤、引進(jìn)工作。

　　當(dāng)時國內(nèi)從事液晶顯示技術(shù)的專業(yè)人員并不多，因此尋找并吸納這些專業(yè)人才并非易事?！拔覀兘弑M全力尋找那些人才。他們有的在為別的企業(yè)服務(wù)，有的已經(jīng)離開這個行業(yè)，我們都想辦法讓他們來到京東方。”趙啟光說。

　　尋找這種稀缺人才，并不只是HR部門在做的事情，京東方集團(tuán)董事長王東升給予了高度的重視。王東升一有時間就親自接見高級人才，并且對HR部門在招聘高級人才的政策、程序和決策權(quán)上給予很大的支持——對待這些人才，HR部門可以直接向董事長匯報，以保證招聘人才的效率；在薪酬、福利等方面，HR部門有洽談的權(quán)利，對特殊人才采取差異化管理等。

　　“只有有了這些保障我才能有效地去招聘特殊人才，否則我只能諫言，什么都做不了。如果什么事情都要審批一大圈，人才早走了?！壁w啟光說。在那幾年中，京東方從各處招募了二、三十個TFT-LCD的高級人才，而這些高級人才一直在京東方工作，成為京東方發(fā)展TFT-LCD的種子人才。

　　一方面是著手儲備人才，另一方面，京東方對被并購企業(yè)進(jìn)行了長期的市場跟蹤和分析。

　　經(jīng)過對多家企業(yè)進(jìn)行比較之后，京東方把目光鎖定在了韓國現(xiàn)代。除了成形的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)鏈，更為重要的是，被京東方收購時，韓國現(xiàn)代TFT-LCD這支隊伍擁有2000多項專利。京東方董事長兼CEO王東升說，“我們花錢收購的實際上就是這支團(tuán)隊，他們研發(fā)能力非常強，而且職業(yè)素養(yǎng)非常高?！?br />
　　因此，能否留住韓國的技術(shù)、管理人員，能否在最短時間內(nèi)完成知識轉(zhuǎn)移，就成了衡量京東方并購成功的首要條件。

　　如何保證韓國員工的不流失呢？

　　任何公司發(fā)生并購時，都會有獵頭或者競爭對手盯住被并購公司。而在韓國，發(fā)展TFT產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)有好幾家，它們可能會是挖走并購中的韓國現(xiàn)代TFT人才的潛在對手。

　　京東方當(dāng)然把留住韓國員工當(dāng)作第一要務(wù)。在前期與韓國現(xiàn)代的談判過程中，京東方采取了“穩(wěn)定”的人力資源戰(zhàn)略：

　　首先，京東方做出了不裁員的承諾，并保證三年之內(nèi)員工的現(xiàn)有工作職位不流失。“你原來干什么，現(xiàn)在還干什么?！?br />
　　第二，挽留現(xiàn)代電子公司連同社長在內(nèi)的全部職員，保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定性。

　　第三，維持原來的各項規(guī)章制度，保證現(xiàn)有管理模式不變。

　　第四，最關(guān)鍵的一點是保持原有的薪酬水平。

　　“我們保證了人才沒有流失，因為并購前后人才的流失實際上是并購中最大的風(fēng)險。這樣為并購的成功奠定了基礎(chǔ)?！壁w啟光說。

　　中期：穩(wěn)定和培養(yǎng)

　　2003年1月，京東方正式并購韓國現(xiàn)代集團(tuán)TFT-LCD業(yè)務(wù)。

　　收購?fù)瓿珊螅〇|方并沒有改變HYDIS原有的組織結(jié)構(gòu)，而是保持了整個員工隊伍的穩(wěn)定，原HYDIS社長（相當(dāng)于董事長）、TFT-LCD業(yè)內(nèi)的知名經(jīng)理人崔炳斗先生更被任命為京東方TFT-LCD事業(yè)的執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)具體的生產(chǎn)運營。并且，京東方董事長王東升稱贊崔炳斗是“優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人”，對于韓國高層的看重，無疑會加強韓國基層員工對于京東方的歸屬感。

　　為了更好地穩(wěn)定住韓國員工，2003年9月，京東方組建了北京京東方第五代生產(chǎn)線。而韓國現(xiàn)代電子以技術(shù)入股的方式參與了組建事宜。京東方把戰(zhàn)略重點都集中在TFT產(chǎn)業(yè)上來，此舉更是加強了韓國員工對京東方發(fā)展TFT－LCD事業(yè)的信心。

　　穩(wěn)定住韓國員工，同時讓中國員工迅速成長，京東方堅持雙管齊下。

　　2003年春節(jié)剛過，京東方即派出“先遣隊”進(jìn)入韓國現(xiàn)代TFT-LCD工廠，首批共有26人。這些“先遣隊員”部分在韓國現(xiàn)代工廠擔(dān)任韓國管理層的副職，其他絕大部分中方技術(shù)人員都充實到生產(chǎn)第一線。針對這26人，BOEHYDIS制定了專門的培訓(xùn)計劃，給每個人都指定了專門的“教練”。一個多月以后，他們就開始跟著韓國教練進(jìn)行倒班工作，融入到韓國團(tuán)隊。

　　同時，為了讓中國員工迅速成長，京東方在北京啟動了模塊生產(chǎn)線。這個項目雖然與第五代線大工程無法同日而語，卻讓這個團(tuán)隊得到了現(xiàn)實的錘煉。當(dāng)時國內(nèi)幾乎沒有TFT方面的人才，項目過程中，京東方派出了大約40人到韓國學(xué)習(xí)，這些人回來之后就像“種子”一樣，為隨后的五代線建設(shè)培育出不下400人的技術(shù)隊伍。而隨后，首批去韓國培訓(xùn)的26位骨干人員回來了15人。

　　此間，雙方建立了“互派共建制度”。隨著五代線的開工建設(shè)，韓國派來了更多的管理人員和工程師。到2004年9月，已經(jīng)有120多位韓國員工與BOEOT簽署了4年服務(wù)協(xié)議。而京東方也先后派出近兩百名人員赴韓國學(xué)習(xí)。到目前為止，在韓國工作的員工已經(jīng)全部返回到京東方。

　　為了保持在并購后中韓雙方的管理層能夠保持順暢的溝通，京東方?jīng)Q定，原來收購韓國現(xiàn)代電子的項目組成員，因為對韓國公司比較熟悉并且已經(jīng)有過較好的溝通，所以這些成員在新公司成立后作為中方派出的管理人員，繼續(xù)服務(wù)于BOEHYDIS.


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