主題：中國(guó)聯(lián)通混改：從管理協(xié)同到治理協(xié)同

《財(cái)務(wù)管理研究》2019年 12月刊

（引用本文：張繼德,劉振華,黃宇健,肖冬梅.中國(guó)聯(lián)通混改:從管理協(xié)同到治理協(xié)同[J].財(cái)務(wù)管理研究,2019(03):8-19.）

在實(shí)踐過程中，中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)聯(lián)通”）不僅在公司管理層面采取多種舉措進(jìn)行創(chuàng)新式改革，如建設(shè)大ERP操作系統(tǒng)、調(diào)整部門組織結(jié)構(gòu)、開展業(yè)務(wù)流程再造和組織學(xué)習(xí)等，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理效率的提升；此外，引入優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者參與混合所有制改革，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，形成多元主體“協(xié)同共治”的良性局面。中國(guó)聯(lián)通在公司治理與管理領(lǐng)域的改革實(shí)踐具有典型性，其發(fā)展歷程為研究企業(yè)的管理協(xié)同與治理協(xié)同關(guān)系及演進(jìn)歷程提供了清晰、完整的示例。

案例分析

協(xié)同的本質(zhì)是企業(yè)系統(tǒng)中各要素相互協(xié)同、產(chǎn)生合力，使系統(tǒng)由無(wú)序狀態(tài)演化至有序狀態(tài)。Sharpe認(rèn)為，企業(yè)是一種治理和管理專業(yè)化投資的制度安排。企業(yè)正是在治理與管理機(jī)制下配置資源，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。對(duì)公司管理與公司治理進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，使企業(yè)的管理系統(tǒng)和治理系統(tǒng)產(chǎn)生協(xié)同合力，是提高資源配置效率、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的前提。

企業(yè)協(xié)同變革的生命周期特征

Penrose認(rèn)為，企業(yè)成長(zhǎng)過程是有效協(xié)調(diào)其他資源和管理職能的結(jié)果，并從一種非均衡狀態(tài)向另外一種非均衡狀態(tài)轉(zhuǎn)化。這意味著管理系統(tǒng)與治理系統(tǒng)在不同階段具有不同特點(diǎn)，需根據(jù)環(huán)境變化打破僵化狀態(tài)、完成匹配調(diào)整，在治理與管理層面實(shí)現(xiàn)協(xié)同。企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與管理模式需要在變革中協(xié)同匹配、迭代創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從低級(jí)協(xié)同狀態(tài)向高級(jí)協(xié)同狀態(tài)的跨越，見圖3。在不同生命周期，企業(yè)的外部生存環(huán)境及內(nèi)部組織與經(jīng)營(yíng)特征存在差異，由此導(dǎo)致公司管理與公司治理的協(xié)同存在異質(zhì)性，基于生命周期的公司管理與公司治理的協(xié)同演進(jìn)模式研究為企業(yè)創(chuàng)新研究提供了一個(gè)立體的動(dòng)態(tài)視角。

成熟期以管理協(xié)同變革為主導(dǎo)

2008年合并之后，中國(guó)聯(lián)通的發(fā)展戰(zhàn)略已基本成型，企業(yè)規(guī)模更加龐大、代理層級(jí)更多，企業(yè)開始成為一個(gè)復(fù)雜的大系統(tǒng)。這不僅預(yù)示著中國(guó)聯(lián)通將步入成熟期，也預(yù)示著其管理系統(tǒng)和治理系統(tǒng)將更加復(fù)雜。在企業(yè)外部，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，依托壟斷地位和社會(huì)發(fā)展紅利獲取超額收益的發(fā)展模式難以為繼。由于環(huán)境的動(dòng)態(tài)性，中國(guó)聯(lián)通即使實(shí)現(xiàn)了規(guī)范運(yùn)營(yíng)，但依然需要繼續(xù)進(jìn)行變革，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟成為這一階段中國(guó)聯(lián)通的基本目標(biāo)。

企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程往往是為適合某一主導(dǎo)產(chǎn)品而設(shè)計(jì)的。外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部企業(yè)特征的變化首先對(duì)管理系統(tǒng)造成沖擊，原有的管理層次與模式難以為企業(yè)進(jìn)行資源調(diào)配和供給，信息不對(duì)稱、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事等“大企業(yè)病”現(xiàn)象愈發(fā)嚴(yán)重，企業(yè)管理系統(tǒng)中難以形成整體的協(xié)同效應(yīng)。出于效率經(jīng)營(yíng)的需要，此時(shí)的中國(guó)聯(lián)通必須及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和信息傳遞方式，在管理運(yùn)作層面建立起高效的協(xié)同機(jī)制，增加企業(yè)各部門間的溝通和協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，即在管理系統(tǒng)中初步實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

轉(zhuǎn)型期以治理協(xié)同變革為主導(dǎo)

隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步發(fā)展和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化階段（4G時(shí)代來(lái)臨），中國(guó)聯(lián)通再次面臨重大危機(jī)。與此前公司管理層面的危機(jī)不同，此階段中國(guó)聯(lián)通的困境已上升到治理層面，主要表現(xiàn)在公司治理嚴(yán)重落后，導(dǎo)致決策復(fù)雜化程度增加和缺乏有效激勵(lì)。面臨企業(yè)開始出現(xiàn)的戰(zhàn)略危機(jī)，中國(guó)聯(lián)通必須對(duì)治理機(jī)制進(jìn)行深入調(diào)整才能順利完成轉(zhuǎn)型，這也成為此階段公司的發(fā)展目標(biāo)。

在這一階段，僅完善管理系統(tǒng)已不足以促進(jìn)創(chuàng)新活動(dòng)，而應(yīng)上升至治理系統(tǒng)，對(duì)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)分配機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，最終形成各利益相關(guān)主體協(xié)同治理的局面，這也是實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。經(jīng)過混合所有制改革，中國(guó)聯(lián)通的治理體系發(fā)生了根本性變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、激勵(lì)與約束機(jī)制隨之完成相應(yīng)調(diào)整，多主體協(xié)同共治局面初步實(shí)現(xiàn)。

管理模式與治理模式必須相互適應(yīng)

盡管企業(yè)在不同發(fā)展階段面臨著不同的發(fā)展任務(wù)，但總體而言，其基本管理模式和治理模式必須相互適應(yīng)。公司管理與公司治理的連接橋梁是企業(yè)戰(zhàn)略，制訂合理的戰(zhàn)略決策和提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是企業(yè)發(fā)展過程中的核心問題。因而，戰(zhàn)略管理水平深受企業(yè)治理與管理的影響。一方面，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式影響了企業(yè)資源配置效率，進(jìn)而影響戰(zhàn)略執(zhí)行能力；另一方面，針對(duì)資源的經(jīng)營(yíng)管理需要在公司治理的框架下進(jìn)行，如果治理體制過于僵硬，管理決策將無(wú)法臨機(jī)決斷、相機(jī)而行，最終將影響企業(yè)資源的整合和調(diào)配，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的失誤。在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化的情況下，信息技術(shù)和先進(jìn)管理方法的引入促使企業(yè)開啟以管理變革為主導(dǎo)的企業(yè)協(xié)同變革模式，使經(jīng)營(yíng)管理效率得以提升，實(shí)現(xiàn)了初步的管理協(xié)同；隨著均衡狀態(tài)被打破，企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)與管理模式產(chǎn)生不協(xié)調(diào)，由于外部市場(chǎng)環(huán)境再度發(fā)生劇烈變化，企業(yè)需調(diào)整治理結(jié)構(gòu)，開啟以治理變革為主導(dǎo)的企業(yè)協(xié)同變革模式，最終治理效率得以提升，管理協(xié)同程度繼續(xù)深化。

經(jīng)過一系列管理創(chuàng)新變革，中國(guó)聯(lián)通將信息技術(shù)和先進(jìn)管理方法普遍應(yīng)用于企業(yè)管理，管理模式發(fā)生根本性變化，信息傳遞效率大幅提高、業(yè)務(wù)流程得以優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)愈加扁平化，信息流、物流、資金流高度融合，管理模式實(shí)現(xiàn)初步協(xié)同。但也需要認(rèn)識(shí)到，與管理機(jī)制的變革相比，中國(guó)聯(lián)通的治理機(jī)制并未出現(xiàn)根本性變化。治理模式的不適應(yīng)導(dǎo)致中國(guó)聯(lián)通的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)偏誤，并最終喪失了4G業(yè)務(wù)的發(fā)展先機(jī)。進(jìn)入治理協(xié)同階段后，中國(guó)聯(lián)通致力于調(diào)整治理結(jié)構(gòu)、理順權(quán)責(zé)關(guān)系、完善治理機(jī)制，形成利益相關(guān)方協(xié)同 共治的良性局面，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效制訂和執(zhí)行提供了制度保障。

根據(jù)中國(guó)聯(lián)通在治理與管理領(lǐng)域的改革舉措，本文構(gòu)建了中國(guó)聯(lián)通治理與管理全面協(xié)同框架。治理層面，引入戰(zhàn)略投資者使中國(guó)聯(lián)通的股權(quán)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化，由于戰(zhàn)略投資者享有一定控制權(quán)，可對(duì)聯(lián)通集團(tuán)形成制衡和監(jiān)督，提升了企業(yè)戰(zhàn)略決策能力。管理層面，隨著股權(quán)激勵(lì)、部門結(jié)構(gòu)調(diào)整、信息化建設(shè)等一系列保障措施的實(shí)施，管理協(xié)同進(jìn)一步深入，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力得到提高。由于戰(zhàn)略協(xié)同建立在管理協(xié)同和治理協(xié)同的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略決策能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力的提升將促進(jìn)中國(guó)聯(lián)通戰(zhàn)略協(xié)同的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)協(xié)同變革的關(guān)鍵因素分析

管理協(xié)同階段的關(guān)鍵因素一一信息技術(shù)

信息技術(shù)在中國(guó)聯(lián)通的管理協(xié)同階段發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。信息化建設(shè)是實(shí)施組織變革的有效方式之一，也是推動(dòng)組織變革的基礎(chǔ)。信息技術(shù)在企業(yè)變革領(lǐng)域的滲透與應(yīng)用，可優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、改變組織結(jié)構(gòu)、變革企業(yè)文化、提升員工能力、形成新的利益格局并引發(fā)治理變革。

盡管合并之前中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)網(wǎng)通都擁有健全的框架體系，但合并帶來(lái)了規(guī)模激增、部門重疊、權(quán)責(zé)不清等組織整合難題，重組后的中國(guó)聯(lián)通因此陷入困境。中國(guó)聯(lián)通的大ERP信息系統(tǒng)成為連接企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門和上下級(jí)信息傳遞的主要媒介，在信息化平臺(tái)的支持下，中國(guó)聯(lián)通的各類資源得以優(yōu)化配置。同時(shí)，大ERP信息系統(tǒng)的構(gòu)建有效提高了運(yùn)營(yíng)效率，使中國(guó)聯(lián)通的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化成為可能，為管理系統(tǒng)和治理系統(tǒng)的協(xié)同化奠定基礎(chǔ)。

治理協(xié)同階段的關(guān)鍵因素——形成權(quán)責(zé)一致的利益共同體

錯(cuò)失4G業(yè)務(wù)的發(fā)展先機(jī)后，中國(guó)聯(lián)通高層意識(shí)到，只有在動(dòng)態(tài)環(huán)境中不斷重構(gòu)新的資源體系，最大程度發(fā)揮多元主體的協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)，才能真正使中國(guó)聯(lián)通變大、變強(qiáng)。擺在中國(guó)聯(lián)通面前的出路只有一條:借助混合所有制改革深度優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，允許非公有資本參與公司治理，否則這些處于行業(yè)領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略投資者將淪為財(cái)務(wù)投資者，中國(guó)聯(lián)通極有可能將再次失去發(fā)展機(jī)遇。

利益共同體是一套以契約關(guān)系為依托，使各利益主體共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的新型關(guān)系。實(shí)際上，中國(guó)聯(lián)通在混改后形成了由聯(lián)通集團(tuán)、戰(zhàn)略投資者組成的利益共同體，雙方利益趨同，共同致力于提升中國(guó)聯(lián)通的治理和業(yè)務(wù)發(fā)展水平。在公司治理層面，戰(zhàn)略投資者持有中國(guó)聯(lián)通的股份，并在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等部門占據(jù)席位，享有重大事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)；在業(yè)務(wù)發(fā)展層面，中國(guó)聯(lián)通與戰(zhàn)略投資者建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，由此形成了共同研發(fā)、共享技術(shù)的新型商業(yè)發(fā)展模式，開展深入合作并實(shí)現(xiàn)資源整合。實(shí)際上，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系屬于一種利益捆綁和強(qiáng)有力的契約聯(lián)結(jié)，是外部治理的基礎(chǔ)之一，有利于產(chǎn)生正向利益協(xié)同，為共同拓展業(yè)務(wù)、開發(fā)核心技術(shù)鋪就道路。

中國(guó)聯(lián)通的協(xié)同治理模式具有以下4個(gè)特點(diǎn):

第一，合作性。戰(zhàn)略投資者與中國(guó)聯(lián)通原有的治理層在能力上具有互補(bǔ)性，尤其是民營(yíng)戰(zhàn)略投資者在戰(zhàn)略前瞻性、戰(zhàn)略執(zhí)行效率等方面的優(yōu)勢(shì)。在制訂重大決策時(shí)，戰(zhàn)略投資者可出謀劃策，保證決策的科學(xué)性。

第二，競(jìng)爭(zhēng)性。針對(duì)決策方案，戰(zhàn)略投資者可通過董事會(huì)投票的方式確定最優(yōu)決策。

第三，制衡性。BATJ等非國(guó)有資本在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中占有席位，將對(duì)國(guó)有資本產(chǎn)生有效的監(jiān)督和制衡。在這一治理結(jié)構(gòu)下，戰(zhàn)略投資者有能力參與公司治理，并通過共同決策和有效監(jiān)督對(duì)聯(lián)通集團(tuán)形成制衡。

第四，合規(guī)性。國(guó)企混改以不喪失控制權(quán)為前提，中國(guó)聯(lián)通的混改也是在這一前提下進(jìn)行的?；旄闹螅?lián)通集團(tuán)、中國(guó)人壽和結(jié)構(gòu)調(diào)整基金3家國(guó)資單位分別持股37.7%、10.6%和6.3%,國(guó)資持股總比例超過50%，依然保持絕對(duì)控股。張繼德、劉素含指出，這種持股模式既增加了股權(quán)結(jié)構(gòu)的靈活性，又保證了國(guó)有資本在重大決策上的話語(yǔ)權(quán)，有效防止非國(guó)有資本侵占造成的國(guó)有資產(chǎn)流失。在董事會(huì)結(jié)構(gòu)上，聯(lián)通集團(tuán)保留了3個(gè)席位，中國(guó)人壽占據(jù)一個(gè)席位，4名國(guó)有董事比例超過董事會(huì)人數(shù)的1/3且可以在重大戰(zhàn)略上“共進(jìn)退”，意味著國(guó)有資本可以通過否決權(quán)影響公司決策。這樣的董事會(huì)結(jié)構(gòu)安排既保證了國(guó)有資本在董事會(huì)決策中擁有一票否決權(quán)，又使民營(yíng)資本有能力發(fā)揮決策治理作用，這一改革方案具有歷史性意義。

結(jié)語(yǔ)

盡管本文的研究對(duì)象是大型國(guó)有企業(yè)，但從中挖掘出的一些實(shí)踐及辨析的協(xié)同變革過程概念，對(duì)包括民營(yíng)企業(yè)在內(nèi)的所有中國(guó)企業(yè)都極具啟發(fā)意義。在新一輪國(guó)企改革浪潮下，典型的混改案例將不斷涌現(xiàn)，治理變革與管理變革的協(xié)同演化關(guān)系將逐漸清晰。因此，深入探索公司治理與管理的協(xié)同演化機(jī)制成為未來(lái)研究的一個(gè)重要方向。

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